岗位评价讲义.ppt

岗位评估工具、实例 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 　　岗位评估有以下三大特点：　　第一、“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；　　第二、岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；　　第三、岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 对哪些人进行岗位评估？领导层与操作工人（不可替代与极易替代）。 各家咨询公司都必须回答一个问题，针对客户内部的各个业务领域及不相关的企业涉及的各种类型的岗位，怎样开展岗位价值评估工作？这就引出了目前岗位评估领域一直争论不休的问题：岗位价值评估到底是所有岗位评估因素统一好，还是针对不同的岗位类型设计相应的评估因素，以进行针对性更强的岗位评估？ 　一、付酬要素统一论　　付酬要素统一论者认为岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。 　　目前，国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论，且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。这样的公司如Hay?group（海氏），Hewitt?Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson?Wyatt（华信惠悦），国内的如北大纵横。 　Hay?group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法。其认为所有职位所包含的付酬要素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识与技能”?的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。 　美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International?Position?Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。 　　Hewitt?Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。? 　二、付酬要素独立论　　付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同，导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力要求不同、工作的过程要求不同、产出不同，导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估，岗位评估结果存在较大的偏差。 　　付酬要素独立论者发现即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。例如，中国劳动保障部劳动工资研究所在给某集团公司做薪酬体系优化时，发现该公司适合对管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位分别进行岗位评价。也即是，对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。该所的薪酬专家对管理类岗位进行评估时，参考了“海氏系统岗位评估法”，对专业技术类岗位进行评估时，参考了“美世国际岗位评估法”，对生产操作类岗位进行评估时，参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。 　　对于国际咨询公司的评估体系，在实际应用中，付酬要素独立论者发现，海氏三要素评估法对付酬要素的选择较适合于管理类、职能类岗位的岗位价值评估，美世咨询公司的国际职位评估系统较适合于技术类岗位的岗位价值评估，国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”?较适合于对生产操作类与事务类岗位进行评估。 MEHECO 职位评价案例——中国医药保健品公司——中国科学院计算技术研究所 文跃然 教授 2008年04月 实操注意 政治问题：咨询公司的角色？领导的意