转型文化领导力会议（最新07-）.pptxVIP

转型·文化·领导力——“深入业务洞察、优化组织结构和提升效率”研讨会;会议总体议程;第一天议程;第一天议程;;会议目的;项目的“四个一”目标;项目进展;跨组织影响力问卷填写说明;项目介绍和跨组织影响力测评 省区总经理角色修改意见确认 战略理解与现状分析、对金蝶领导力的要求（选人机制现状与改进建议） 领导力能力项分组研讨，分4组(分4个大组，8个小组) ------------------------- 午餐------------------------- 领导力能力项分组研讨，分4组(分4个大组，8个小组) 领导力能力项研讨结果汇报(4大组分别汇报) 领导力能力项研讨总结（IBM项目组） -------------------------茶歇------------------------- 落实文化变革，支撑金蝶转型 “转型，就在你身边”公司高层6月一线支持计划 如何与企业高层沟通 ----------------------西式晚宴----------------------- 管理层“转型，就在你身边”演讲;金蝶领导力发展项目领导力模型框架研讨会;目录;13;;15;省区总经理人才要求的落地是一个端到端持续改进的过程，过程中的每个环节都不可缺失，其中标准制定和配套体系建设与优化是重点;目录;什么是领导力品牌？;IBM自身的转型历程验证了领导力发展对企业的价值，“IBM转型成功的真正核心是文化和领导力的转型”，30多万人的IBM的转型从领导团队开始...;在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键;领导力模型是基于公司战略，体现对领导人才的共性要求，具有鲜明的时代特征;优秀的金蝶领导者普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键领导能力;领导力、专业能力和岗位技能的区分;目录;;通过理解金蝶公司愿景与分析金蝶集团未来3年的业务组合的变化，我们认为在实现业务目标的过程中，将面临三个方面的转变;1.从以单一业务运营向以咨询为杠杆的、高价值的整合服务的转变：向以咨询为杠杆的、高价值的整合服务转变中，金蝶需要更具弹性的组织模式和运营模式，高价值的整合对领导力提出更高要求;1.从以单一业务运营向以咨询为杠杆的、高价值的整合服务的转变： 案例分享：经历了S/360的产品创新，94年的整合转型和最近的全球整合运营，IBM实际上通过三次大规模转型，才实现今天的成就;29;;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：海量业务与高价值业务在客户、业务和销售方式上均有不同，因此对于领导者的能力要求也有不同;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 由于服务的特征，对于不同类型的服务具有不同的经营要点，高价值服务靠独特性;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 案例分享：从SAP可以借鉴以下三点：产品技术领先、通过合作伙伴开展高价值服务，通过灯塔客户树立高端品牌;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 案例分享：坚持技术领先，产品精益求精，用创新来领先竞争对手，做到竞争对手无法做的事情是SAP的核心竞争力之一 ;;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 案例分享：以SAP进入中国市场为例，灯塔客户的建立对于SAP打开中国市场发挥了重要作用;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 案例分享：其它组织同时驾驭不同类型业务的实践及其对金蝶的启示;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 同时，在向高价值业务转变的过程中，尤其是向服务转型，对于企业的运营模式也提出了不同的要求;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：我们通过从组织、流程、解决方案、项目管理和员工技能五个维度来分析在运营模式转变中的主要特征与常见问题;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：从组织维度分析，向服务转型的过程主要是服务组织的逐步建立，伴随其中的主要是资源冲突问题;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：从流程维度分析，主要是服务流程从无到有，继而整合的演进过程，在演进中应重点思考如何系统、统一构建;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：从解决方案维度看，服务型公司最主要的特征是系统、整合的解决方案开发和继承性更新;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变：从项目管理的维度看，缺乏项目管理机制的服务型公司，及其容易陷入混乱中，导致服务转型夭折;2. 从海量业务向海量业务与高价值业务并存的转变： 从员工的维度来看，服务转型对于员工的知识结构和能力挑战较大，领导者在自己快速学习的同时，还要关注团队的建设;IBM总结出向高价值转型的三部曲：识别关键挑战、制定阶段性计划、找到变革先锋;