协信集团 - sugoocom.PPT

Roland Berger – Strategy Consultants salary system C. 薪酬福利体系 1. 工资体系 为能真正起到激励作用，员工的收入应由原先的单一结构过渡到与考评紧密结合的固定部分加上多种形式的变动部分的结构 收入结构中各种形式的固定和变动部分起着不同的作用 集团总部各职能岗位分布表 集团总部员工工资表 置业公司各职能岗位分布表 置业公司员工工资表 商务发展公司各职能岗位分布表 商务发展公司员工工资表 天骄物业管理公司各职能岗位分布表 天骄物业公司员工工资表 2. 福利 根据国家地方政策规定，结合协信集团实际情况，员工福利体系将由以下几部分组成 医疗福利方案 住房福利方案 社会统筹福利保险方案 * * Lines 协信集团 * * 协信集团 协信今后的收入结构 协信目前的收入结构 基本工资 *：奖金制仅限于销售部门 固定部分 年终奖或奖金* (比例不定) 浮动部分 目前采用两种形式： 年薪制： 年薪的60%作为每月基本固定收入，余下40%作为年终奖 固定月工资制： 固定月收入，年终按照评比结果分别发给0~3个月工资 80% 考核工资(浮动) 年终奖金 20% 项目效益奖励 固定工资 基本工资： 责任 职务重要性 资历 市场薪酬水平 根据个人每月综合表现考评的结果来确定 根据项目完成所得利润提成 根据公司年度整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑 注：虚线部分的收入仅限于项目部 月 收 入 收入部分 内容 意义 固定工资 占月收入的80%，主要取决于职务重要性、所负责任、个人资历水平以及市场薪酬水准等因素 保证员工基本收入水平，给予一定的工作稳定感 “有什么能耐(职能)，干什么活(职务)，拿什么钱(工资)” 考核工资(浮动) 占月收入的20%，根据个人当月综合表现考评结果确定浮动比例 拉开部门内不同岗位之间的收入差距，形成内部良性竞争机制 项目效益奖励 限于项目部人员，根据每个项目完成情况提成，具体提成比例与分配方法分别由管委会和项目经理确定 项目部人员的一部分收入直接与项目收益挂钩，不仅提高了这些人员的工作积极性，而且赋予项目经理实际权限，与项目经理负责制相匹配 年终分红 根据公司整体效益情况结合各个部门对整体收益的贡献大小(具体比例由董事会讨论决定)确定部门整体奖金，然后由各层经理根据当年个人考评总和分配下属年终分红金额 将员工收入与公司整体效益直接挂钩，提高工作积极性 具体体现出不同部门在产品价值链中等重要性，并直接反映到个人收入中 职能等级 职务等级 战略发展 人力资源发展中心 总裁办 财务中心 决策管理业务 高级管理业务 日常全面管理业务 I 日常全面管理业务II 需要判断的、指导性业务或非重复性业务 需要判断的重复性业务 熟练、重复性业务 高层管理 中层指导监督 操作层 8 7 6 5 4 3 2 1 战略发展部总经理 人力资源发展中心总经理 财务中心总经理 财务中心总经理助理 总裁办主任 人事主管 主办会计 行政主管 会计、融资会计 编辑，总裁秘书 信息技术员 出纳 行业分析主管 文员司机 法务主任 信息中心主任 公司领导 总裁 计划、监督业务 副总裁 总裁助理 (单位：元/月) 职级 职档 职能等级 职务等级 日常全面管理业务II 计划、监督业务 需要判断的重复性业务 熟练、重复性业务 高层管理 中层指导监督 操作层 决策管理业务 高级管理业务I 8 7 6 5 4 3 2 1 企划 工程管理 材料 财务 企划部经理 开发 项目部 营销 企划总监 设计总监 开发主办 采购员 开发部经理 工程管理部经理总工程师 总经济师 项目经理 项目副经理 工程总监 设计主管 预算员 监理 内勤 采购工程师 采购主管 内勤 营销中心经理 项目销售部经理 销售支持部经理 策划主管 项目销售主管 置业顾问 文案 销售支持员 行政人事 行政人事部经理 人事主管 计算机主管 法务主管 行政主管档案管理 需要判断的、指导性业务或非重复性业务 财务经理 主办会计 会计 出纳 采购部经理 财务副经理 企划主管 公司领导 总经理 副总经理 总经理助理 司机，门厅接待员 日常全面管理业务I 策划部经理 (单位：元/月) 注：虚线部分作为工资备用档，适用于低于目前设置职级的岗位(如清洁工等) 职级 职档 职能等级 职务等级 业务发展部 计划财务部 行政人事部 下属公司 决策管理业务 高级管理业务 日常全面管理业务 计划、监督业务 需要判断的重复性业务 熟练、重复性业务 简单重复性、辅助性业务 高层管理 中层指导监督 操作层 8 7 6 5 3 2 1 业务发展部经理 计划财务经理 总经理 行政人事部经理 营销策划主管 人事主管 主办会计 会