工具机产业结构图ERP系统导入前.PPT

國內ERP與國外引進的ERP系統之不同： 起點不同 使用環境不同 營業規模不同 行銷策略不同 國外的ERP的共同點：使用國際型的軟體相對地就需要使用更多的資源，如： 硬體，其硬體費用皆高於鼎新2倍之多 不低的軟體版權費 軟體裁修費，即報表、流程之編修 極高比例的顧問費用，即可能高達總成本的70% 人才培訓費，即如遇到人員的異動。 企業評估顧問公司的步驟： 檢視對顧問公司的需求－顧問公司的類型、對顧問服務之期許、顧問是否為外聘的自由工作者 成立遴選委員會 訂定時程表 多收集相關資訊 事後顧問的付費方式 與顧問面談 成立顧問的評選表－營運規模、人格特質、人員素質、營運範圍與類型、問題解析能力、已輔導的案例、長期競爭力等 與顧問公司簽訂合約 顧問公司應承擔哪些責任分列如下： 對ERP系統徹底的瞭解並隨時代進步 與其他模組的顧問多溝通 多瞭解該企業的文化、狀況與產業 讓專案符合預期的進度 諮詢、支援及訓練企業專案團隊 耐心且不要只是解決問題 建立、監督與確認專案排程 與系統公司專家以及企業人員共同解決問題 設定及客製化系統 保證專案品質 將活動文件化並注重文件的撰寫 保密該企業之相關文件 為了提高ERP系統導入的成功率，除了系統與顧問公司等的評選外，還需強調導入的方法，其成功導入ERP的重點如下： 以ERP為前提，採漸近方式 遵照事業戰略方向的系統概念與方式的設計，導入時應考量： 各企業中心部門的戰略及事業特性的明確化 追求企業流程綜合的新價值與效率化的革新構想 可應用最新的資訊技術（IT）之企業流程的活用構想 導入的目的，符合自己公司特性的ERP選擇 取得高階資訊系統部門以及各部門的一致性 流程的革新及ERP導入一體的展開 活用ERP展開之系統整合(SI)方法論 SAP－ASAP方法論 專案準備階段 專案規劃、技術需求規劃 企業藍圖階段 發展系統環境、企業組織結構與企業流程的重新定義 系統實現階段 製作報表功能整合、測試、使用者的手冊文件與訓練教材 上線準備階段 使用者訓練、細節專案規劃 上線與支援階段 ERP正式上線的一些生產支援與後續支援活動 Oracle－AMI方法論 你認為協易2003 年時應轉換ERP 系統或維持舊普揚系統？ 需轉換成新的ERP系統 因為： 功能並不完整 難以承受龐大的業務 海外設廠的業務資料統整困難 2003年各機械同業導入ERP的公司越來越多 顧客越來越重視公司訂單回覆的即時性與處理之能力 ERP 委外的風險有那些？身為顧客，協易機械可以採取什麼方式減低在委外中可能發生的各種風險？ 需求溝通的問題 將需求全數列出來 尋找多間ERP廠商，以獲取第一階段評估之資訊與計畫案 選擇第二階段的公司，並與其面談 易受承包商控制 派遣公司裡的資訊人員學習導入的過程與參與現況 ERP 委外的風險有那些？身為顧客，協易機械可以採取什麼方式減低在委外中可能發生的各種風險？ 承包商對企業策略機密安全保護的疑慮 於簽立的合同中進行約束 例如：一旦發現該廠商洩漏本公司之任何事項（包含營運策略、機密技術等），可向廠商索取高額賠償，且此約束力最好將其時間拉長至導入系統後的10年、20年。 承包商無預警倒閉 盡力審核廠商的各項條件 於簽定的合約中進行分散風險 例如：按導入階段的完成度來分期給付款項，以及於每個階段皆質押一張履約保證金，如該階段如期達成則當期的履約保證金就抵免掉，否則依未達成之階段有多少公司就可執行幾張履約保證金。 如果你是林經理，面對顧問公司突然的倒閉，你應該如何處理？你是否會對源景科技提起告訴？ 處理流程： 先了解系統導入之關係 處理後續的交接問題 向源景科技要回所有與協易企業相關的資訊 再次尋找新的ERP廠商，和評估公司的相關資訊與可行性 再次執行導入ERP系統至組織內部 如果你是林經理，面對顧問公司突然的倒閉，你應該如何處理？你是否會對源景科技提起告訴？ 不會提起告訴訟 因為： 公司損失的有形、無形成本皆遠高於源景科技的賠償 顧問公司都因財務問題而倒閉，怎麼可能有錢可以償還 而且公司還需支付訴訟費用和額外的人事費用 依據企業整體營運的策略，以及為了強化協易的競爭能力，協易目前還需持續努力的四大目標： 擬定未來可能之客戶群與開闢新興市場 與供應商體系的結合 全球生產運籌 全面成為電子化企業 指導教授：汪美香 教授 班級：碩研資管一甲、四技資管四丙 成員：陳培梅 MA090101、盧珏利 MA090102 鍾翔宇協易機械歷史沿革 產業分析 個案問題與實行之策略 個案延伸探討 未來發展與建議 公司簡介 組織架構 產品和服務 經營理念與模式 協易機械工業股份有限公司 創立日期： 1962年11月， 2002年股票上櫃 員工人數：國內 250人，大陸 200人 營業項目： C型沖床、門型沖床、油壓機 主