多元化经营的陷阱——巨人团体失败的财务分析.docVIP

　　多元化经营的陷阱——巨人团体失败的财务分析 近年来，我国不少追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使很多企业走上了加速陷进财务危机甚至破产危机之路。巨人团体的兴衰就是这许很多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种。本文试图以巨人团体的兴衰为例，从财务治理的角度，对此作些分析。 　　一、巨人团体的兴衰史 　　1989年8月，在深圳大学软件治理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投进广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人团体创业的基石。 　　1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 　　1992年7月，巨人公司实行战略转移，将治理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技团体公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人团体主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 　　1993年1月、巨人团体在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人团体发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。团体在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为极具实力的计算机企业。 　　1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、治理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。团体公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务治理混乱，团体公司也未派出财务总监对其进行监视，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部职员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦虑的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的活动资金抽出投进大厦的建设，而不是停工。进进7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本用度和广告用度不足，生物产业的受到了极大的。 　　按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了张罗资金巨人团体在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人团体财务危机的导火索。巨人团体终因财务状况不良而陷进了破产的危机之中。 　　二、多元化经营的陷阱何在？ 　　（一）多元化生产经营的基础 　　多元化经营实际上是证券投资组公道论在生产经营活动中的，因而，证券投资组公道论是多元化经营的理论基础。 （作文网zw.NSEaC.编辑发布） 　　证券投资组公道论以为，资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 　　然而，证券组合投资具有其特定的条件，假如不加地盲目应用，必然陷进多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。 　　（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾 　　运用证券投资组公道论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这