解说第3章 项目管理过程.pptVIP

第3章 项目管理过程 项目启动 项目计划 项目执行 项目控制 项目收尾 一个自测题目：项目管理步骤（请你挑选后顺序排列） A.建立项目工作网络图 B.建立成本曲线 C.建立工作分解结构 D.定义项目所要解决的问题、描述项目的目标 E.计算关键路径 F.执行项目计划 G.项目进展是否可以接受？ H.选择项目战略 I.分配并平衡资源 J.风险分析 K.项目后评估 项目管理过程 项目管理过程的相互关系 项目管理过程特点 1、过程之间紧密相联 2、可交付成果 两个过程之间的交接都应有可交付成果。 可以是书面报告、图片资料、样品、实物等。 3、里程碑 4、动、静态关系 项目管理过程组和知识领域表 项目管理过程组和知识领域表 P34 第一节 项目启动 项目来源（需求识别、需求建议书） 项目筛选（项目识别、构思、选择、论证） 项目启动 一、项目来源 起始于需求、问题或机会的产生 客户的需求主要来自下面几个方面： 市场需求。 竞争需求。 技术领先需求。 商业需求。 社会需求。 法律需求。 一种解决方法的问题（封闭的问题）：修理设备、环境清洁… 多种解决方法的问题（开放的问题）：建造房屋、改进流程、开发新产品… 开放的问题 不止一种解决方法 需要更好的定义，做类似的练习： 这个问题是…； 问题的重点是…； 我真正想做的是…； 如果打破所有限制，我会通过…来解决它； 换一个角度，问题又可被看成…； 回到起点 注意不要忽视干系人 需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础. 某招标公告 二、项目筛选 项目识别 项目构思 项目选择 项目论证 第二节 项目计划 项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排。 项目计划的内容（what/how/who/when/how much） 按项目管理的知识领域分 项目范围计划 项目进度计划 项目费用计划 项目质量计划 沟通计划 风险应对计划 采购计划 变更控制计划 制订计划常犯的几种错误 片面计划：“单枪匹马”？ 仓促： “我没时间做计划了！”？ 细节太少： “每项任务的存续期不应超过4-6周” 细节太多： “计划的细节应在可控范围之内” 忽视风险： “事情变糟的可能性总是比变好的可能性大” ——墨菲定律 墨菲定律 “墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。 “如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。” 一、任何事都没有表面看起来那么简单； 二、所有的事都会比你预计的时间长； 三、会出错的事总会出错； 四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 项目计划编制的工具和方法 一、工作分解结构 二、责任分配矩阵 三、项目行动计划表（表格式、备忘录式、GoZinto图式 ） 四、甘特图 五、网络计划技术 一、工作分解结构（WBS） WBS (Work Breakdown Structure) ，主要是将整个项目分解成为便于管理的具体工作。 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。 项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。 典型的项目工作分解结构图 WBS制定过程 约见项目有关人员，集体讨论所有主要领域阶段。 分解项目工作。如有样板，尽量使用。 画出树状图 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的任务或工作包。 验证分解的正确性 建立一套编号系统 随着活动的进行，对WBS进行更新或修正。 项目工作结构分解的作用 保证项目结构的系统性和完整性。 通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体系。 项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。 是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。 项目分解结构的作用可用下图表示。 WBS分解的几种类型 基于可交付成果的划分： 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机