最成功的战略是愿景而非计划(doc 8).doc..docVIP

最成功的战略是愿景而非计划，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。 　　管理学家亨利。明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》（1973）、《战略远征》（1998）和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。 　　战略计划的概念出现在19世纪60年代中期，被公司管理层视为设计和执行战略、提高业务单位竞争力的最佳方法.按照泰勒创立的科学管理学派的精神，这种所谓的最佳方法将思考工作与执行工作分离开来，从而产生了一类新的职能专家——战略计划者。当时人们认为，战略计划系统能制订出最好的战略步骤指南，帮助执行者和管理者正确执行战略。但现在我们已经发现，事实远非如此。不过，即使在今天，仍然很少有人完全理解战略计划不是战略思考这个事实。其实，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。 　　所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有信息来源（基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的软洞察以及市场研究等途径得到的硬数据）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。 　　重点在于过程对战略计划不再抱有幻想，不等于组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注于战略制订的过程而不是战略内容。他们应提供战略思考所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。 　　通过重新定义计划者的工作，企业可以了解计划与战略思考的区别。正如迈克尔。波特所说：我喜欢发展战略所需的一系列分析技巧。计划涉及分析，即将目标或意图分解为步骤，并描述各步骤可能出现的结果。 　　战略思考涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业发展的大致轮廓，而不是精确的愿景方向。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。 　　正式的计划工作本质上是分析性的， 它们往往依靠现有的分类或将之重新安排。例如，现有的战略层次（包括公司层、业务层和职能层）、现有的产品类别以及现有部门中的各个单位。但是，真正的战略变动不仅只要求对既定的分类进行重新安排，还要求创造出新的分类。 　　在所有战略计划图表中，没有一张能告诉你如何将经验创造性地综合为一个新颖的战略。以宝利来相机为例。1943年的某天，E.兰德3岁的女儿问他，为什么不能马上看到他刚刚为她照的相片。随后的一个小时内，这位科学家设计出了一种后来改变了宝利来公司历史的照相机。也就是说，兰德的愿景综合了女儿的提问所激发的洞察力以及他自身广博的技术知识。 　　战略制订必须脱离条条框框，鼓励能产生新角度、新组合的非正式学习。按照正式计划产生的战略往往是对过去成功模式的模仿或复制。因此，战略计划不仅无法达到战略思考的效果，事实上还经常阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就不会在解决问题时不经判断就贸然使用各种正式的分析技巧，从而避免由此导致的高代价的灾难。 　　计划工作的陷阱如果你询问传统的计划工作者，什么是他们在计划工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属于他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，计划工作的失败在于得不到高层管理者的支持或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略计划在其鼎盛时期从高层管理者那里得到的支持，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略计划本身不鼓励高层管理者对它作出贡献，而且，计划的支持者们往往会发现，战略计划容易产生一种不切实际、不重落实的作风。 　　问题在于，计划工作代表了管理的算计风格，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都参与进来，成为整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人则着眼于目的，计算团队为达到目的必须做什么，而不考虑团队成员的喜好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家P.塞尔兹尼克所言：只有乐于奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。 　　无论表面上推动传统战略计划的那些人如何宣扬管理层在战略制订过程中的地位，他们的目的其实是减少战略制订中管理层的权力。鼓吹战略计划的重要人物G.斯坦纳认为：如果组织由直觉天才来管理，那么就无需制订正规的战略计划。但有多少个组织拥有这样的天才呢？而且，即使拥有了这类天才，做判断时直觉又有几次是正确的？在此领域同样杰出的P.罗兰治认为，典型的CEO不应深陷于过程之中，而应该是整体意义上的设计师。所以，我们不能期望高层管