成本企画及平衡记分卡融合分析.docVIP

成本企画及平衡记分卡融合分析成本企画(Cost Design，简称CD)由日本丰田公司创立，其突破了生产阶段成本管理的传统思维，将成本管理的重心推溯至产品的研发和设计阶段。成本企画的实施程序包括以下几个环节：产品策划一目标成本设定一目标成本的功能别分解一目标成本的部件别分解一在设计图面上实施成本降低一转向实施生产的准备一初期的流动管理。由于成本企画的实施过程非常复杂，难以把握产品在成本、质量和功能三方面的平衡，利用平衡记分卡的“平衡”思维，可以很好地解决这一问题。 平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)是一种以战略为中心的综合性业绩评价方法，其通过财务、客户、企业内部业务流程、学习与成长四个维度之间的平衡来实现企业的战略目标。平衡记分卡的最大特点在于“平衡观”，既是四个维度之间的平衡，又是财务指标与非财务指标之间的平衡。本文以平衡记分卡“平衡观”来弥补成本企画的不足，以使成本企画得以更有效地实施。 一、成本企画与平衡记分卡融合的可行性分析 (一)二者结合运用的基础因素尽管成本企画和平衡记分卡在表现形式和构造方法上各有不同，但两种模式在某些方面却有着共同的特征。第一，两种模式的目标都立足于“顾客满意”。成本企画立足于市场，即立足于顾客的需求。在成本企画的实施过程中，需要不断地获得顾客对产品的反馈信息，以设计出更加满足顾客需求的产品，来打败竞争对手。平衡记分卡的顾客维度指标是企业持续实现财务目标的保证，任何企业想要获取长期的出色的财务业绩，就必须创造出受顾客青睐的产品和服务。第二，两种模式都是对动态业务过程的管理。成本企画跳出了局限于生产阶段成本控制的传统思维，将成本控制向前延伸至设计阶段、向后延伸到营销服务阶段，包括对产品全生命周期成本的控制。公司层面的平衡记分卡业绩评价体系设计，是从价值链的通用模式出发，包括对研究开发过程、经营过程和售后服务过程的分析与评价。第三，两种模式都需要全员参与，需要各职能部门协调配合。成本企画的目标成本设定、分解、达成、再设定、再分解等需要企业各个部门的配合与协调。平衡记分卡在实施需要组建跨职能部门的团队，通过团队成员协作来实现企业的战略目标。 (二)二者结合运用的效用分析第一，平衡记分卡为成本企画注入一种“平衡观”。成本企画在实施过程中存在的一系列的问题，像是一部开动过头的机器所产生的“反效应”。这种“反效应”所产生的混乱状况是由于执行者在成本企画的实施过程中过分强调产品的某一方面，如成本或功能；或者整个业务流程的运作超过了适当的“度”，超出了企业内外人力、物力许可的范围。通过引入平衡记分卡，为成本企画注入一种“平衡式”的思维，帮助企业在成本、质量和功能方面保持平衡。第二，将平衡记分卡融入成本企画，有利于提升企业的长期竞争力。成本企画虽然立足于企业中长期经营战略，但因各职能部门之间缺乏沟通与交流，容易形成“部门本位主义”，阻碍企业远景目标的实现。平衡记分卡将企业的战略与绩效考核的指标联系起来，化战略为行动，让企业的战略得以实施。因此，引入平衡记分卡使参与成本企画的各职能部门始终将企业目标摆在第一位，相互协调、齐心协力地努力，使企业保持持续地竞争优势。 二、成本企画与平衡记分卡融合模式的设计 (一)成本企画与平衡记分卡的结合点将成本企画的关键性成功因素融入平衡记分卡的四个维度中，就能在保持企业战略目标不偏离的情况下，实现成本、质量和功能的协调平衡，最终实现企业的预期目标。其中，成本企画成功实施的四个关键因素为：利润管理，即一系列的成本挤压活动；客户为导向；成本的前馈控制，即以产品设计为中心；综合性，即工程方法、组织措施和会计计量融为一体贯彻实施，具体体现为跨职能团队的组建。 “利润管理”可归属平衡记分卡的财务维度。利润管理是成本企画的终极目的，是通过成本企画过程中的目标成本来实现的。平衡记分卡中的财务维度能够保证不损害产品质量和功能的情况下，实现成本降低。“用户满意度”归属于客户维度。平衡记分卡在客户维度的指标可以帮助企业权衡产品在成本、质量和功能三方面是否达到合理的平衡。“成本的前馈控制”可以归属到内部流程维度。日本企业家意识到，在产品的策划、设计阶段降低成本比在生产阶段要有效率的多。“综合性”归属于学习和成长维度。成本企画的实施要组建一个跨职能部门的团队，团队的共同目标是在保证目标利润的前提下，同过内部协调和沟通，实现目标成本，并将具有目标价格、质量和功能的产品发送给特定的顾客和群体。而平衡记分卡可以帮助企业协调各个职能部门之间的矛盾，顺利实现企业的预期目标。 (二)成本企画与平衡记分卡的融合模式图成本企画的中心实施环节是目标成本的管理。从设定目标成本到在设计图纸上实现成本降低的活动是成本企画的中心阶段，成本降低在这一阶段真