根据企业发展战略和业务重点形成.docVIP

根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标，并且都只能在自己所管辖的部门，不能越级指挥。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如该公司年度工作目标为新产品销售收入1000万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到1000万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。 下面是我就针对于该企业存在的以下几个问题进行分析： 问题一：“公司政策虽然好，但总是说做两样”，这样使得公司在员工心中的信誉度急剧下降，导致公司员工工作没动力，士气低。 怎样提高员工积极性和士气。 最快最好的方式是简单的问问员工。问问他们问什么会士气低落，怎样做才能扭转这种现象。另外，这些人会有种自豪感，会实现老板对自己的期望。 在士气方面员工需要知道两个关键信息：公司对他们的预期是什么，他们做的怎么样。如果不知道这些关键的信息，雇员要么会超量工作，要么会过少工作，因为他们认为自己的工作要么是超过了平均水平要么是低于平均水平，这样就会和公司的预期向偏离。无论哪种情况，结果都是可怕的，不是监督者想要达到的目标。创造目标。尤其是可以相互接受的目标。正如他们所说的那样，如果你不知道自己在往哪里走，你就会在其他地方停下来。一个不明白目标的员工就不知道该如何完成工作，无法一步一步的最终达到目标。这样员工很容易浪费时间在那些不符合老板目标的工作中，结果是浪费时间和资源，员工也会抱怨老板不认可自己的努力。一旦监督者可以和雇员并肩而坐，清楚地解释马上要解决的问题是什么，雇员感觉会好些，表现的也会更积极有效一些。如果给员工机会来讨论修改目标，并和监控者达成一致的目标，那么雇员就会在以后的工作中表现的非常好，士气会得到明显提高。表现出对员工工作的认同 。说一声“工作很好”，“干得好”，“明显提高”，“你做得非常好”或者其他一些类似的词句，是要花点时间，仅需要几秒钟。这些词语可以将雇主对雇员的看法表达出来：显示雇主是关心工作和雇员的，你注意到工作的提高和生产率提高，同样雇员会因为表现良好，将他们的名字写在公告栏，职工大会，和各公司相互传递的邮件上，告诉大家某个员工工作表现良好。这些方式都可以提高生产率，提高自我价值和士气。??? 其他找出士气低落并将情况扭转的方法是确定工作的负担是不是适当，还是负担过重，压力太大，太过枯燥，专业要求太高。只要当前的工作不是负担过重，就提供一些更有挑战性的工作，可以从深度和宽度上拓展员工对工作的兴趣，在完成工作后，员工有一种成就感，觉得自我价值提升了，那样就会更具生产力。结果士气也提升了。 问题二：一项业务总是派个人监督，感到不信任自己；干得好不多拿，不干活也不少拿。 这是公司在政策上的不妥，这种策略只会让员工没动力工作，你想要是你在公司干得好不多拿，不干活也不少拿，谁会有激情工作，别说激情，想都不会想工作的，因为工作与不工作工资待遇方正都一样。还有就是个人监督问题。每个人哦度喜欢自由，都不喜欢被别人看管，更别说自己工作过程都被人监督，那样不仅使员工感到公司不信用自己，还会给员工工作压力，导致工作效率下降。 针对于上述问题，我个人认为公司要从根本上改革管理政策。比如在工资待遇问题方面就可以采取多做多拿，少做少拿的策略。但同时也要有个最低下限和最高上限，以免某些员工因为想多那些工资而工作过盛，导致身体透支。这样既能从根本上提高员工的积极性，同时又能提高工作效率，促进公司发展。 问题三：跑业务时的意外情况很多，自己搭了不少钱，但公司以不符合财务制度、超过预算为由，不给报销，干活还不如不干活。 这是公司在财政方面政策不完善所导致的后果，这也直接影响公司员工的工作热情和积极性。譬如说，我今天在外面为公司跑业务，花了100圆，而我算一下我的工资一天也不过80，如果这个时候公司部予以报销，那我为公司拼命做一天事下来别说赚到多少工资了，还赔了20圆，你说这样的工作会有人想做么？会有激情去做么？答案是否定的。 针对这个问题，公司应该从财政资金中抽出一部分，根据具体情况给员工报销，实行人性化管理，但同时也要防止有的员工以公司之名为自己服务及报假账的情况。这样可以从根本上解决上述员工因工作中自己花费不能报销所带来的“干活还不如不干活”问题，同时也能提高公司在员工人员当中的信誉度。 最后，我想就案例中的企业提出几点浅薄的建议： 一：确定明确的企业目标，并实事求是的实施，做到所说所做一体化。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才