读彼得·德鲁克管理理论之经典总结.docxVIP

彼得·德鲁克论管理第一章事业理论昨天是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉。遭遇了各种各样的麻烦，似乎陷入了无法控制的危机中。这些危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上，在绝大多数的情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。为什么会有这样的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，鉴定顾客和竞争者以及他们的价值和行为（CRM）；包括对技术及其发展的态度，对本公司优势和弱点的认识等等，这些假设指出了公司为什么能够赚钱。总之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。事业理论有三个部分构成：有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。有关组织特殊使命的假设。为完成企业使命所必需的核心竞争力假设。外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些行为结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲，他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必需具备的特长。有效的事业理论应该具备哪些特点：环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。例如，设计生产以了解客户真正的需求为原则三个方面的假设必须相互协调。例如，20世纪20年代，通用汽车公司将关于市场的假设和最优化生产流程有效结合，并首次引入核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。并由此发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段是比较容易实现的，此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，对这一理论的思考和反思也越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己为原则，而不是以“是非”为依据。整个组织开始停止思考，停止向自己提出问题，他记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。（遇到麻烦，无法深入思考提出问题，特别是不能提出切中要害的问题，才是问题无法根本解决的根本原因）事业理论必须不断经受住考验。事业理论只是一个假说，一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。在事业理论过时的情况下，几乎每一个组织的第一反应都是保护性的。最常见的做法就是像鸵鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二反映则是修修补补。但最后的结果就是灭亡。事业理论过时了应该怎么办？应立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统检测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论，必须立刻采取行动，改变政策和措施，将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。事业理论出现危机或过时的信号特征：组织已经达成早期的目标‘企业快速增长过后；一个意料之外的成功，不论是竞争对手的还是企业的一个莫名其妙的失败，不论是竞争对手的还是企业的有效决策的古老原则：拖延无济于事，当断则断。第二章有效决策作出有效决策的系统化程序如下：一、问题的分类。1.它是一个普通的问题么？它是意外的和不会再发生的么？它会不会是一个有待解决的全新课题的首次面世？一般的偶然事件总可以通过一项规则或原理得到解释，而真正的意外事件是无法解释的。第一类，普通事件且是独立发生的。工作中绝大多数的问题都是这种性质的。它们是适应性行为，所涉及的问题是一般性的。例如，存货决定问题。第二类，在个别机构中看来是独特的，但实质上还是一般性问题。例如企业间的兼并。第三类，独立事件，而且只是一个意外。第四类，独立事件，但它是一个从未出现过的问题的早期征兆。此类事件必定引发对一个普遍性的解决方案、规则、政策和原理的需求。只要找到适当原理，则属于同类情境的各种问题均可迎刃而解。2.决策者在进行“问题分类”时，最容易犯的两大错误是：第一，将一般性的问题理解为一系列的意外事件——从而在缺乏理解和一般指导原理的情况下，按实用主义的原则仓促行事，其结果是只能屡遭挫折，徒耗精力。第二，将一项新的事件当成是旧问题的另一种表现形式，而简单的将此问题按照过去的规则来处理。二、问题的定义。我们要解决的是什么问题。这一切意味着什么？相关因素有哪些？问题的要害是什么？此步骤中的风险不是定义错误，而是那种正确但不全面的定义。如何避免定义不全面呢：牢记在定义中所确立的目标，搜集尽可能全面的客观事实，对所作出的定义进行反复检查，否决每一个不能将全部事实包含在内的定义。三、明确决策的目标。决策希