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对质量目标制定和分解的理解 XXXXXXXXXXXX GB/T19001—2000标准5.4.1条款要求“组织的最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”。现就如何执行该标准条款谈谈自己的看法。 质量目标是指在质量方面所追求的目的。它是质量方针的具体体现；是实现宏伟蓝图、远景规划的具体措施；它为组织的质量工作设定了奋斗目标；它是组织解决质量问题的准绳，在组织内凡是与质量方针相一致，有利于质量目标实现的质量活动，都是正确的，否则都是不正确的。因此，质量目标的制定和执行是组织的一项关键性的工作。组织应该以实事求是的态度，用科学的方法建立组织的质量目标，并将总目标分解到各相关职能部门和管理层次上。 美国管理专家彼得·杜拉克提出并倡导的目标管理是一种科学的优秀的管理模式。他认为“企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标和与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生对抗抵消及浪费的可能性越大。”目标管理就是依据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。它具有以下的特点： 强调重点管理。它不代替由标准、制度或计划所规定的活动，不代替日常管理，只是注重做好质量改进、考核、营销、能耗、效益、安全等方面的重点目标、重点措施和事项。这就要求制定和分解目标时要避免眉毛胡子一把抓，要抓住主要问题的主要方面，以点带面。比如：可以把企业在质量方面存在的系统性问题、个别部门不宜解决的顽疾（并非不治之症），定为一个总目标，发动全体员工共同攻克。当然，前提是要通过论证，预计这个目标是有能力实现的、有价值的。 注重系统管理。在企业各部门各层次横向到边、纵向到底都要设定目标，建立目标体系，并按照PDCA循环的原理展开工作，请看下图： 分解总目标，建立部门、岗位目标确定总目标开展实现目标的活动 分解总目标，建立部门、岗位目标 确定总目标 开展实现目标的活动 检查目标实现的效果反馈结果评价总目标 检查目标实现的效果 反馈结果 评价总目标 这就要求总目标要可分解；分解要全方位、彻底地进行，每个岗位、每位员工都要被目标所管理；目标的执行情况要自下而上逐级检查；检查结果要处置，要总结成功的经验，纠正不足之处。 第三，注重措施管理。目标管理的对象必须细化到实现目标的措施上，而不是停留在空泛的号召上。譬如啤酒生产企业有一条总目标是：每年降低顾客投诉率1瓶/千万瓶。则实现该目标的措施可以是：控制预洗瓶合格率（啤酒瓶进洗瓶机之前的粗洗过程结果）96%、洗瓶合格率（啤酒瓶装酒之前的洗涤过程结果）99.99%、压盖合格率（啤酒瓶装酒后的压盖封口过程结果）99.999%等等。这些措施又可以作为预洗瓶班、洗瓶班、灌装压盖班的目标，针对这些目标再制定出相应的措施，通过措施的实现来保证目标的实现。这就是说不能只是制定总目标、分解总目标，而要注重对如何实现这些目标的具体措施进行确定、对措施执行情况实施监视、对措施的执行结果进行考核等。这就要求在分解目标时就要考虑其措施的可行性、结果的可考核性。 第四，注重自我管理。要求发动广大职工参与目标管理的全过程，首先由各部门针对总目标制定出本部门的目标，各班组或岗位人员再针对部门目标制定出本班组或岗位的目标，让全体员工都参加工作目标的制定，激励他们为实现目标努力调整自己的行为，实现自我管理，追求自我成就。 ISO9000族标准引用了目标管理的思想，要求组织用管理的系统方法去建立质量目标，用PDCA循环的方法去管理目标实现的过程。在建立质量目标方面企业应着重做好以下几个方面的工作： 一、制定目标时，要在方针的框架内重点考虑未实现规定目标和有关标准、未满足顾客要求等方面的问题点。例如上一年度目标中未完成的部分、制度标准中未执行的条款，未达到国家法令法规、安全质量监督和行业标准规定的要求，未满足顾客提出的新要求。同时还要重点考虑长期规划、发展需要中可能出现的问题点，例如如何适应国内外顾客的各种需求、战胜竞争对手、开拓新市场、开发新产品、创新新方法中可能出现的问题点等等。 二、对总目标要进行全方位的分解。横向按关联部门分解，将总目标分解到主管领导和所有关联部门，由几个部门共同承担的目标要确定主要责任部门。分解的方法一般采用L型矩阵图法，把与目标有关的企业领导、部门、车间放在矩阵图的上方，把需要展开的目标放在矩阵图的左边，用不同的符号表示它们之间关系的强弱。以啤酒生产组织为例举例如下： 目 标