如何挑选高层管理人员.docVIP

　　如何挑选高层管理人员 　　是求助于一系列莫名其妙的心理测验，还是凭着自己经验和眼力，这是一个问题。 上海人才有限公司董事总经理张伟俊曾经在安达信咨询公司工作过一段时间，面试时老板（香港人）对他非常满意，让他第二天就上任。但在张的经验中，香港人比较固执，不太容易接受别人的意见，于是就反问了许多问题。他还去人力资源部调查，看员工们对老板是怎么评价的。临走时，他还要求参加明天公司的客户会，“我要看看在日常工作中老板的‘真实面目’。”第二天会议结束后，他对老板说：“你今天讲得真好，相信我来之后可以帮你做得更好。” 怎样才能风格匹配 通过对老板的严格面试，张伟俊心里有数了，“我相信自己在这个团队里扮演的角色与老板的个人风格是可以匹配的。”如今在他的公司，选择高层管理者时，不仅仅看工作经历，对方的价值取向和个性也是重要的考虑点，在风格上应该与他不一样：他受国外教育多一点，副手就要是在国内成长起来的；他心理学知识多一点，副手则需更多地懂法律知识；他遇事爱广泛征求别人的意见，副手最好是个有个人主见的人；他性格比较急躁，副手则应讲究三思而后行。“有一个人老在旁边跟你不一样，这就是他最大的价值。” 很多事实已经表明，职业经理人在公司更重要的不是职能上的匹配，而是与老板及团队在风格上——即价值观、个性和动机上能否契合。如果把一个职业经理人的特质比作一座冰山的话，他的学历、知识水平、工作经历及能力、业绩等只是露出海平面的1/3，而决定他是否适合企业的关键因素，比如价值观、风格和动机等，却是隐藏在水下那看不见的2/3部分。 恰恰是这“水下”的部分最难以把握。根据上海人才的统计，差不多90%从外企“空降”到民营企业的职业经理人都在一年之内离开了，其中最重要的原因就是不能与老板的风格水乳交融。如附图一样，大圆是民营企业的文化，老板的个性和风格成为主体文化，职业经理人必须通过适应这种风格从而融入企业。优秀的外企则早已形成一个有核心价值观的组织文化，会对新来者加以同化，老板个人的风格对员工的影响相对要小得多。如果在选择一个新的职业平台时没有权衡好自己的个性能否与老板的风格和谐相处，就埋下了以后令大家都心绪不宁的“种子”。 一位国内方便面企业的老板物色高层管理人员时，惯用的方法是先与之长期交往，成为无话不谈的朋友，非常了解并相互信任对方之后再聘请。他的总裁助理就是从竞争对手那里“悉心培养”5、6年而得的，后者为他梳理了企业文化和人才战略，每日为他出谋划策，默默地做着大量幕后工作，很令他称心。现在，为了保证每晚3个小时的读书时间，他每隔一段时间就到北京读EMBA，读书期间他可以关闭。因为他太放心自己的高管了。“我没什么文化，从小就嫉恶如仇，好打不平，我请来的副总比较稳一点，凡事给我一些建议。” 这位老板一方面得意于自己识人之准，一方面也慨叹这种方法的时间成本太高，“等我空下来，把我的经验总结出来，写一本书，供别的企业选高管之用。” 直觉是可以测评的吗 人力资源专家并不认为这种“直觉”是不可把握的，而是可以变成理性、科学、可测量的标准。他们认为，人与人之间所谓“投缘”、“默契”等不可忽视的“化学作用”，可以从基于心理学的工作风格及团队角色匹配角度来分析，帮助职业经理人进行职业生涯选择，解决他们败走麦城的现象：可以采用一定的测量手段，达到弗洛依德所说的Make unconsciousness conscious（使无意识的行为变得有意识）。这就是人才测评的作用。 上海交大昂立人力资源部邓晖博士承认，过去她找猎头公司来物色职业经理人时遇到过许多挫折，因为大多猎头公司有一个注重经历（Experience best）的“基本假设”，这建立在一味迎合外企选人、用人标准的基础之上。最近有机构对猎头行业做了一次研究，结论是他们对职业经理人最看重两点：第一，高级管理岗位候选人目前的薪酬；第二，高级管理岗位候选人目前的职位。或许猎头以为，只要把握住这两点，就能以最低的时间和精力成本将候选人卖个好“身价”。 可是薪酬和职位并不能决定一名职业经理人活得很好。邓晖认为，“通过过去或许可以预测未来，但我们不是要你过去的经历，而是你的现在和未来。”所以，这种Experience best的“基本假设”必须要改成petency best（注重资质）——在一个人众多资质中，通过测量其个性和风格等特质来预测导致他成功或失败的因素，是类似测评的价值所在。 怎么知道一个人资质如何呢？最简单的方法是给职业经理人设定一个情境，让他判断自己在工作中的行为，例如，你是将物质财富作为个人幸福与理想的基础（工作型），还是以精神追求作为工作的动力（事业型）？你在决策中依赖于对大量信息做系统分析后才得出结论（数据型），还是较多地使用直觉（图式型）？你是宁愿以牺牲关系为代价也要完成团队任务呢（任务导向），还是看中和谐