宜家亚太区总裁：降价是最好的策略.docVIP

　　宜家亚太区总裁：降价是最好的策略 沉寂了两年之后，全球最大的家居连锁巨头宜家（IKEA）加紧了在中国的扩张步伐。 自1998年进入中国以来，迄今为止宜家仅在北京、上海开设了两家商店，扩张速度远远落后于国内同行。“2003年到2004年这段时间正是宜家（中国）进行管理重组的过程。”宜家亚太区总裁杜福延（IanDuffy）解释其中缘由时说，“要在中国取得成功，必须要通过学习熟悉中国市场，对经营管理进行相应调整。这两年宜家进行了重新布局，我们希望准备好了再出击。” 如果说宜家（中国）过去的困局与价格息息相关，如今他正在通过降价来破解这个困局。 “降价是宜家在中国最好的竞争策略。”杜福延先生在日前的宜家2006年新品发布会上告诉记者。 曾经价格困局 过去七年，宜家在中国遭遇的所有难题都与一个词有关——价格！1998年，当宜家在上海开设它在中国的第一家商店开始，它就一直在面临一个难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。 由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。 在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。 然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。其中几个重要的原因分别是：当时宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。 不仅如此，由于宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。 “宜家在中国一度是市民阶层看新奇的地方，他们来宜家主要是为了看看家居用品的最新款式，然后再让别人按照这种款式去打造，这比在宜家购买要便宜一些。”宜家的一位工作人员在回顾前几年宜家上海老商店的经营状况时说，“这样造成的直接后果就是客流量虽然很大，但销售额并不高。” 一位不愿透露姓名的业内人士在诊断宜家前几年在中国的价格困局时说：“宜家的经营理念和经营方式需要一段时间来适应中国市场，同时还需要花不少心思来培育中国消费者的消费观念和消费方式。” 高举降价大旗 要改变这种价格困局也很简单，最直接的方式就是一个词——降价！ 但降价并不简单，其背后往往意味着一个战略的根本调整，以及与战略相关的相应的战术调整。在和本地竞争者的反复博弈过程中，宜家似乎也在慢慢找到感觉，开始挥起了降价的利刃。 在日前的2006年宜家新品发布会上，杜福延在解释宜家将来在中国的竞争策略时说：“降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。” 杜福延引用了一系列的数据来证明这一策略的行之有效性：从2000年至2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长345%。据透露，在刚刚公布的宜家2006年的新产品目录中，有近500件新产品降价幅度高达20%。 “实际上，我们的许多产品目前在中国市场已经是同类产品的最低价。”杜福延很有信心地说。宜家（中国）的公关部经理许丽德则补充道：“能降的都降了，我们现在在中国的价格在宜家全球体系中基本上已经是最低的价位了。” 还有没有降价空间？杜福延先生认为宜家的产品还有一定的降价空间，“我们力求能够超过20%的降价幅度。当然我们很多产品还不具有价格优势，但我们一直在努力，我们也相信我们能达到。 凭什么降价？ “加大在中国本土的采购量是我们为降价而采取的主要努力。”宜家总裁安德斯·代尔维格一语道破了宜家在中国降价策略背后的原因。 为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。 宜家现在在中国共有370多家供应商，“总体来说，中国供应商是很有竞争力的。也许在价格上和其他国家的没有太大区别，但考虑到仓储和运输成本，中国供应商还是有竞争力的。”杜福延说。 目前，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。 “这五年来中国的进口关税大幅度下降，为我们的产品降价提供了可能的前提条件。”杜福延先生说。 目前，宜家正在上海松江建立一处占地28万平方米的家居物流配送中心，预计今年10月