沃尔玛公司人力资源管理中文化导向.doc

沃尔玛公司人力资源管理中的文化导向 一、背景资料 　　沃尔玛中国集团是由美国沃尔玛百货有限公司在中国设立的投资企业。1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国共开设了20家商店，聘用员工10000多名。沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95％以上的商品都是中国制造，每年还将大量的中国产品销往海外。 2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过 500万人民币。在中国的6年，沃尔玛一路走来异常谨慎，秉承小镇美国人朴素低调的作风，与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓地迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛在中国大力推行本土化战略，即管理团队本土化、采购本土化、经营方式本土化。　　二、沃尔玛中国有限公司的企业文化　　1．沃尔玛理念　　沃尔玛的第一条原则是：企业存在的价值是为顾客提供有价值的商品服务，这意味着除了提供优质产品和服务外，还要为顾客省钱，“我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱：而每一次我们替顾客多省一块就等于在竞争中向前迈进了一步。”　　沃尔玛的第二条原则是：“日落规则”。即当天的事情在太阳下山之前必须干完，这是每个店员必须达到的标准。只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客，这是沃尔玛的创办人老山姆从“今天干的事为何拖到明天”，这句美国谚语中概括出来的。　　沃尔玛的第三条原则是：“三米微笑”。沃尔玛这样对店员解释道：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你应该微笑着注视他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这就是人们常说的“八颗牙的微笑”。　　2．公仆领导　　沃尔玛具有全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。　　3．亲如一家的合伙人关系　　沃尔玛非常重视人的作用，高科技的设备离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工是完全没有价值的。沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关系，并使 140万名员工团结起来。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。　　4．“门户开放”政策　　在沃尔玛公司，如果员工有想法或者问题，可以直接和其“教练”商谈，而不必担心受到报复。若他的“教练”本身即是问题的所在或员工对答案不满意，可以向公司任何级别的管理层汇报。“门户开放”政策可以保证让员工发言，但意见未必总是被采纳。任何管理层人员如有借“门户开放”政策实施打击、报复行为，都将导致相应的纪律处分甚至解雇。如果有人想出好主意就请他出席周六上午的会议，并发给奖金。每年，公司各地的同事会聚一堂，公开地探讨建议和关注，在沃尔玛称之为“基层会议”。除临时工以外的所有同事均需参加。另外，公司最高领导层将分享“基层会议”的结果以保证您的关注得到所有管理层的聆听。许多部门整个年度都会有一些小型“基层会议”，使管理层与员工之间的交流不仅体现在一年一度的基层调查中，而且贯穿在整个年度中。　　5．将企业的价值观念与用人标准结合起来