CEO如何成为首席创新官.docVIP

　　CEO如何成为首席创新官 不久前，罗兰贝格国际管理咨询公司启动了一项高端的创新访谈，他们访谈了九大极具创新精神的公司CEO博世、基因科技、Infosys、诺基亚、RIM、SAP、3M、丰田、联合利华，发现了CEO驱动创新飞轮的关键力量： CEO必须成为创新领袖。作为创新领袖，CEO们列举了创新领导的三个本质特点：积极的鼓励，宽容对待失败和耐心。 创新文化至关重要。基于创新文化而建立的创新体系，才会是保持创新可持续竞争力的有机体。 鼓励年轻人保持挑战者的精神。与年轻人的热情密切相关的是挑战者的能量和动力。但在中国企业中，年轻人往往因为级别和流程被桎梏。 勇斗创新大敌。官僚作风和特权阶级，以及执行限制、设法向生产过度、研发资金不持续都是大的创新阻碍。 创新四项修炼 修炼一：CEO也要是首席创新官 所有的CEO受访者都很清楚：创新开始于CEO的办公室。 CEO们列举了创新领导的三个本质特点：积极的鼓励，宽容对待失败和耐心。无论是博世公司的构造正确的框架和正确的精神意识，还是Infosys信息技术公司的引导高级管理者为创新创造友好的氛围，对创意持谦恭、鼓励和帮助的态度，支持创新都是至关重要的。 接受失败，但不要重复犯同样的错误，这与鼓励创新延展是双生儿。3M公司CEO巴克利说：你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。联合利华CEO塞斯考同意这一观点，他说，如果你不能接受失败，如果你不鼓励冒险，你就不可能实现伟大的创新。 耐心这一古老的美德可以帮助重要的创新随着市场和新技术的迅速发展成熟起来。就创新而言，也需要有耐心，诺基亚CEO康培凯说，这总是极其困难。每位CEO都有他们自己的方法来应付受挫感和压力。我们要有耐心，必须冷静，因为重要的创新可能需要孕育很长一段时间。例如，博世公司花了15年引入电子稳定程序刹车技术，花了20年使高性能的柴油射入系统做到完美。 但是，现如今，几乎商业的方方面面都迫切需要速度，巴克利说，你怎样以更快的速度实施创新，你如何以更快的速度进行创造？答案是：你必须承担更多的风险。因此，风险管理和对风险的容忍度是公司成长和加速创新的关键因素。张富士夫认为竞争压力大大增加了对速度和复杂化风险评估的需要。在如此紧张激烈的情况下，不可能冷静、放松、不慌不忙地集中精神找寻解决方案。我们被迫边跑边思考。这种情况本身就是我们必须面对的挑战。 创新是变化的另一种表达方式，许多人发现自己很难接受变化，更不用提理解变化了。CEO应该通过担任公司的变革先锋这一方式运用外交和激励技能。为了帮助组织适应变化，康培凯提倡渐进、主动的变化。摒弃如果没有被打破，就不要去修理这种观念，因为这是对自满的描述。他建议挑战和质疑当前的思维习惯，这对于大型机构而言并非易事：在生意场上，你需要在事情被打破之前就进行修理。 在这种方式下，你将一直像婴儿学走路那样缓慢前进。从意识观点上看，这总是很困难，这和创新有很大关系，因为组织会说，为什么要改变？这样就很好了。然后你不得不说：但我们需要在事情被打破之前主动改变，并以这种方式演变。通常在商务中，如果你必须做出巨大改变，那么你所做出的微小改变肯定不够频繁。与令某事发生的革命相比，我对这种形式的演变更有信心。 熟练孕育了创造性，CEO和高级管理人员对其产品、服务和客户越熟悉，CEO就越有可能将公司引入有望成功的创新领域。我认为，如果你不具备创新性，你就应该看看各个流程信息如何共享？如何相互协作？员工是不是没有完全遵照事实，而只是告诉你你想听到的事情？吉姆巴尔西利说，当你创造了这种类型的事实，所有自然的、有力的、有效的力量就为你所用了。 第3页第4页……第6页CEO应该注意以多种方式阐述创新义务，最有效的一些方法仅仅是拜访研发实验室、部门和研究中心，并对样品进行评论。张富士夫建议道，定期拜访研发场所，与在研发领域工作的员工交谈，这是CEO的另一项重要职能。创新提倡者巴克利说：我会花5%-10%的时间用于创新同工程师、科学家讨论流程、产品、科学上的突破和工作的优先级别。 正如前文提到的那样，CEO应该为创新表现确定标准和预期。映射成功发明的模式1%的灵感加上99%的汗水才能获得成功，定义创新政策和优先级别只是个开始。当CEO不断向组织重复创新信息时，就会获得成功。 在中国，企业的成功则往往是建立在某个人或者几个人的管理思想上的，就好像张瑞敏之于海尔，任正非之于华为，柳传志之于联想，他们富于思考，精力旺盛，能够不断创新并完善新的管理思想和经营理念。同时，在中国的企业中也往往能够找到一个一人之下、万人之上的人物，将这些思想落实到公司的每一个角落，履行着一个首席执行官的角色。 而这些执行官通常善于在执行中不拘一格，能够及时发现问题，并解决这些问题，或许更合适称呼他们为首席执行创新官。企业家在获