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　　关于收购之后，人力资源的管理 关于人力资源管理，我的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键;关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。 大公司或者大平台收购小公司之后，如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值，如初所愿? 这是一个非常现实的问题，它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。 基于业务模式的管控，而非运营管控 去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正装，上下级关系要非常明确且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。 遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办?我作为局外人，不能幻灭这位HRD的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。 我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢?建议还是要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。 创新基因决定着联姻的成败 在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因?也可以说是企业文化。 我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。 为了企业的发展需要，也为了追求所谓的互联网+，这家企业收购了一个与本公司业务相关的互联网公司，他与这家公司的创始人只有一面之缘，就有了后来的彼此欣赏。可想而知，做互联网圈子的创业者，年龄都在30岁左右，有梦想有激情有方法，但缺的就是平台、机会和资金。而这个年龄的创业者，遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候，是什么样的感觉呢?不仅没有紧张、羞涩，然后再敬仰，而是相当投缘，他们两人聊得异常开心，没有年龄的隔阂，更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久，双方便走到了一起(达成收购协议)。 至今，他们的合作不到一年，由于职业病，我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板，发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象，因为这位老板给了年轻创业者很大的授权，且采取的是董事会治理的模式，只有重大事项才上董事会予以决策，其他的事务均让他们自行决定，当然，过程中有审计的适时介入。 战略性激励战术正确的更好的的我们企业中的人力资源发挥到了极点，我们应该主动的大力的推广战略性激励措施。 摘要：随着市场经济的进一步扩大和发展，企业逐步的从以物为中心的管理转化为以人为中心的管理，人力资源在企业中所属的比重日益加大，所以如何获得优秀的人才就成了所有企业的竞争难题。本文通过对企业内部开发和外部招募的优缺点进行分析，从而提出解决策略，进而帮助企业更加行之有效的进行企业管理。 关键词：战略性激励；人力资源；竞争优势 当今世界许多国家都处在一个从工业经济模式到信息经济模式的过渡时期，所以，科技进步、文化进步就起到了极为重要的作用，然而，企业对于人力资源的管理就是所有技术进步的基础之一。 人力资源管理是什幺，是大多数人欲问的问题，简单的来说就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织的目标。对于获取人力资源有着两种重要的手段：内部开发和外部招募。内部开发就是说从企业内部安排人员转换岗位，外部招募就是对外公开超募员工。 1.如何理解战略性激励 第一，我们这里的战略性是相对于传统的人事管理而言的，和传统的人事管理相做比较，战略性的主要内容是指：①从管理思想上面来理解，现在的人力资源管理改变了从前传统人事管理上以人为本的传统理念。②从管理目标上面来理解，现在的人力资源管理是已获取竞争优势为目标的。③从管理范围上面来理解，现在的人力资源管理从原来的招聘选拔，人事档案保管和工作委派等管理转变成了全