如何打造科学的培训体系.docVIP

　　如何打造科学的培训体系 　　亟待解决的问题 　　管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，中国国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。 　　本次案例中所涉及的江南银行，是一家全国性的股份制商业银行，总资产规模和净利润都在同行业内保持领先水平。面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，江南银行早在十年前就成立了培训学院，负责组织对全行员工的培训，近几年来，每年在员工培训上的投入都不低于2,000万元。培训学院还将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题库和师资库等。 　　尽管江南银行在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经验，但其培训体系仍然存在着一系列的不足，在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下几个方面： 　　1．培训课程设计的层次不清晰，授课对象不明确。目前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。 　　2．课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整的培训体系。 　　3．不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、时间、精力和成本的巨大浪费。 　　泛太平洋的解决方案 　　为了解决江南银行在管理人员管理能力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续发展，泛太平洋针对其管理人员管理能力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系按照四个模块来制定（参见图1）。 　　1．岗位梳理 　　每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重，真正做到因需施教，泛太平洋将江南银行所有管理岗位由高到低分为A、B、C、D四个层级，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括行长和7位副行长，其中1位负责主持工作，其余分别负责内审委员会、运营管理委员会、风险管理委员会、资产负债管理委员会和零售银行管理委员会。 　　2．能力模型构建 　　泛太平洋将江南银行管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、团队管理能力和个人管理能力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的6个关键活动（计划、分工、控制、支撑、沟通和评估）对各项能力进行验证，构建了江南银行通用管理能力模型。在具体能力上，不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。 　　在通用管理能力模型的指导下，泛太平洋结合本身丰富的项目经验和客户的实际情况，进一步为A~D级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。 　　以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理能力模型共有20项能力，其中包括8项行业基础知识、6项工作管理能力、3项团队管理能力和3项个人管理能力。 　　在行业基础知识方面，A级管理人员既要了解国内行业情况，又需要关注国际行业发展情况；在工作管理方面，侧重全局管理能力，包括战略管理能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时，A级管理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力，包括上市公司价值管理能力、高效的与董事会工作能力和政府与公共关系管理能力等。在团队管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的能力。在个人管理方面，A级管理人员需要懂得国际商务礼仪，同时掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。 　　在完成构建每个层级的能力模型后，泛太平洋将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队管理能力、个人管理四个方面共计40项能力进行汇总，建立了江南银行管理人员的能力库。为了方便对能力库的管理，防止能力的重复出现，泛太平洋对能力库中的各项能力进行了编码，以便对分解得到的知识点进行编码并保持一致性。编码采取能力所属维度的英文首字母与能力拼音首字母相结合的方法，如果出现前两个字母重复的情况，则延伸至第二个字的拼音首字母，以便区分。例如，“行业基础知识”整体编码为“I”，其下的“产业结构和竞争格局”编码为 IC；“工作能力”中的“财务管理能力”编码为WCW；“工作能力”中的“创新管理能力”编码为WCX。 　　3．知识点分解 　　基于能力库，泛太平洋对40项能力逐一进行了知识点分解，同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。编码方法沿用能力编码，并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库，保证了知识点的唯一性。 　　4．培训课程体系构建 　　在通用管理培训课程体系构