人力：辉瑞.doc

辉瑞制药有限公司 辉瑞制药全球最大的制药企业，也是在华投资最大的外资制药企业之一研发、生产和销售人畜处方药物在全世界70多个国家设有147家分公司，在6个国家设有研究中心，并在22个国家设有33家生产厂，营销网络遍及全球150个国家和地区销售额长期居于外资制药企业前列。1998年，辉瑞公司被美国《商业周刊》评为标准普尔500强资信公司的第7位，同时在1997和1998连续两年被权威经济杂志《财富》评为最受推崇的制药企业。华纳兰伯特法玛西亚在2000年6月，辉瑞华纳·兰伯特公司在2002年以660亿美元收购法玛西亚公司辉瑞公司的股票于2004年4月8日成为道琼斯工业指数的成份股。代表了美国最大的工业垄断公司股票价格的平均指数公司1100名员工，70%的销售人员，2004年流失率还不到10%，远低于行业平均水平。核心价值观　　2003年SARS疫情爆发时，辉瑞中国公司曾经通过中国红十字会总会向中国政府捐赠45万美元的物品和资金。 　　2004年辉瑞中国公司向中华健康快车基金会“健康快车”项目捐赠价值45万人民币的人工晶体，用于中国西部贫困白内障患儿的复明手术。 　　2004年印度洋大地震中捐款最多的公司, 总计捐款$3500万美元（$1000万现金；$2500万药物） 　　2010年4月15日,辉瑞公司通过有关慈善组织和救援机构向青海地震灾区提供价值人民币五百万元的现金和产品用于赈灾。被各地的权威机构评选为最佳雇主。在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一人力资源管理团队架构被设计成三块：一块叫人力资源业务伙伴，该团队密切与业务部门工作，根据业务的人力资源需求提供支持；另外一块是COE，“Central of Expertise”（专家中心），这部分成员为所有的业务部门设计人力资源策略，比如招聘、薪酬福利等，然后由各个业务部门统一执行；最后一块叫“Share Service”（分享服务），一些日常人力资源运作会由“Share Service”统一运作。COE和“Share Service”的运作，能够减少在不同业务部门设置相同管理机制的资源浪费，将这些管理机制整合在一起，集中管理并共享服务，更好地实现“一个辉瑞”的企业文化。而另一方面，针对每个业务的不同需要，各业务部门有自己的业务伙伴来定制人力资源的需求计划，并分配人员资源。这样的运作，无论是在流程的统一上，或资源的共享上，都会集中并节省资源，同时公司内部各业务部门的发展也会比较平衡。招聘高素质，有潜力的，并不局限在医学背景内。销售人员有医学、药学专业，甚至还有音乐专业的，法律专业的不同行业背景的员工，甚至同行业不同公司来到辉瑞的员工，都各有各的特点，也都会带来新文化。公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍是创新的基础。辉瑞非常重视人才本地化，这对于员工来说，是一种莫大的激励。人才本地化，但辉瑞其他地区的公司，以及美国总部之间的联系依然非常紧密。员工去辉瑞其他市场工作，有长期、有短期最新最优的管理理念、技术、经验和方法，这也正是辉瑞公司竞争优势之一。 培养和发展员工是他们日常工作重要的内容公司有近乎豪华的培训系统和师资力量, 有来自全球总部地区总部和其他国内国际著名培训公司各种培训资源同时, 公司对各级管理人员有明确的对下属帮助和教导的要求为他们设立严格的培训并会定期进行评估有专门针对女员工职业发展的培训体系。培训体制十分严谨、科学。严谨是因为每次培训都有严格的测试,工作人员只有通过了培训测试才能正式投入工作。科学是指辉瑞不是一成不变看培训,而是用发展的眼光看待培训为了继承发扬辉瑞的核心价值观,在新员工培训中,专门开设了这方面的课程,而且还要进行严格考试,使这种观念能深入每一位员工的心,让员工真正体会其中的含义。 　由于不同工种性质的差别,决定了必须采用不同的培训形式和内容。医药代表培训产品知识方面“客户拜访”之类的跟踪培训管理层的培训在对管理层的培训和教导过程中特别关注如何对待员工的培训。优秀员工并不一定要提拔到管理层，辉瑞为员工提供部门间的发展、专业技术领域的发展、职责范围的拓展以及从基础员工到管理层的发展四条主要发展通道。 个人发展计划电子系统公司为员工设有个人发展计划电子系统, 通过该系统管理协调各种资源确保员工的个人发展. 每个经理都有责任帮助下属确定个人发展计划。提倡内部培养和提拔。对公司未来管理者的培养有一些机制和项目，比如“萌芽”项目、“Drive”（驱动力）项目。在对现有人员进行评估后，挑选一些有管理潜力的人，为他们提供培训课程，并用工作轮转、借调，师徒搭配，出国交流和工作等方式去提升他们的能力，为未来培养领导人才。“跨职能文化”由来自不同部门的员工组成一个小组，负责某项工作，而这个小组的领导者可以由基层人员担任。比如安全环保的小组，内部网站小组这些