执行力2014.04.13.ppt

执行力 案例一 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎么处理？ 4、假如你是这个秘书你怎么处理？ 先确定问题 问题比答案更重要 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 第一节执行力 为什么策略相同，效果不同？ 为什么制度制订一套，执行又是另一套？ 案例二 这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不想回家呢？经过精细化的分析发现，这条生产线的员工经绝大部分是三十几岁的女工，男女有区别，女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？ 正确的废话 我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩，幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入入工作严格把好质量关，谁要是打破产品的质量，我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不如针对具体的对象来具体的行动。 解决问题时要看成本 5W2H 谁 （WHO） 何时（WHEN） 何处（WHERE） 什么（WHAT） 为何（WHY） 如何（HOW） 成本（HOW MUCH） 案例三 长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的，可是校长主任去招生一个都招不过来，但是当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长主任全是通过书面的方式去发布这种招生信息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这样的意思来发动“工人们，来读书吧，做一个有知识，有文化的代工人”，这就是大道理，大原则！ 可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲的不再是大道理，大原则，而是跟大家说“工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三，读完书以后，你就知道的你们老板没有没给你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了 几个案例说明什么？给我们什么启示？ 第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具 体的制度和流程是有明显区别的。 第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层次）优秀的管理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问题行动方案的人。 第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。 请大家继续思考以下的为什么？ 为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么高层的真实意图往往难以贯彻？ 为什么策略相同而效果不同？ 为什么目标任务的实现总是在打折？ 为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？ 为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？ 为什么重复性的错误不断？ 为什么制度订一套，口头一套，行动一套？ 工作中的三胡”现象 1、胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。 管理中的木桶理论 木桶能装多少水，不仅取决于最矮那一块还取决于之间拼凑是否紧密，还取决于桶底。 路与桥连接的地方经常颠簸，说明一个道理，路归路，桥归桥。 很多管理人是打着麻将起来的，顶住上家的，压住下家的，盯住对家的，自己胡不倒，大家一块死。 关于拖拉 第一种是态度上的拖拉，第二种是动作上的拖拉，第三种是过分的追求完美。 建立一种快速行动的执行氛围 能站着说的不坐着