李振辉：相信专注力量.docVIP

?? 一直以来，关于企业是多元化规模发展还是专注细分行业，这个决定企业命运的话题，在企业和学术界至今都争论不止。但是，现在国内越来越多的企业意识到，多元化、规模效应已经难以适应企业生存的需要。专注于一个细分行业，然后持续把企业做大，已经成为很多企业发展的战略选择。　　在国内，李振辉和他的青蛙王子就是专注的代表，自1998年创立以来一直专注婴童日化护理产品这一微细分行业，并发展成为国内儿童日化品牌的佼佼者。近年来，青蛙王子的复合年增长率一直保持在33%以上。在中国本土品牌中，按零售额计算，青蛙王子在护肤产品、沐浴洗发产品及口腔护理产品市场占有最大的份额。具体请参考MBA巴巴。　　专注于婴童细分市场　　1994年，李振辉从漳州一家国有企业辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，李振辉创业选择了这一领域。当时，很多企业进入化妆品领域，一些国际大品牌进入中国市场，李振辉做得很辛苦。　　之所以做得很辛苦，主要原因是品牌定位不是很清晰，企业实力不够强，竞争对手过于强大；而且，营销策略不对，以大流通的方式卖货，很粗糙。李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，他们就发货，经销商都赊账，货款很难收回。　　1998年，是青蛙王子发展历史上的一个关键时刻。这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，李振辉选择了儿童领域，做儿童皮肤护理用品，推出青蛙王子品牌。专注于儿童护理，从此成为青蛙王子的核心业务。　　李振辉说：“对我们公司来说，那是一个转折点。有了这个方向，思路清晰，目标明确，企业发展速度加快。”对目标消费者进行精准定位，青蛙王子避开了国内外强大的竞争对手。与此同时，做销售出身的李振辉，对“区域市场”进行区分。他发现，美国强生等国际品牌，主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福，对二、三线市场持观望态度；而且，当时强生的品牌影响力，对二、三线市场的辐射有限。李振辉发现了一个被忽略的市场，首先以河南省为试验田，组建业务团队，拓展销售渠道。事实证明，他的判断是正确的，青蛙王子受到了经销商、业务人员和小朋友的欢迎。　　2000年，李振辉带领团队参加在重庆举办的化妆品展销会，虽然展厅面临很小，只有9平方米，但青蛙王子的卡通形象仍然吸引了众人的目光。在此次化妆品展销会上，青蛙王子成为儿童护理市场的“黑马”。　　收购美国品牌　　2005年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。青蛙王子与美国索罗（solar）公司合作，为其旗下的两个品牌做贴牌加工业务。索罗公司是一家有着80多年历史的美国公司，旗下有多个品牌，开展成人护肤用品、儿童护肤用品业务。　　2008年金融危机爆发，索罗公司受到很大冲击，有100多万美元的货款无法收回，导致资金链断裂。深思熟虑之后，李振辉决定收购索罗公司旗下的两个品牌，并将其数千个销售网点收入囊中。从贴牌加工到品牌自主经营，李振辉盘活了整个终端零售网络，在美国注册了一家分公司。青蛙王子的此次收购，是它从制造业升级的一个标志性事件。　　从一开始做代工，到并购索罗公司的两个品牌，青蛙王子用了近3年时间。李振辉认为，与索罗公司近3年时间的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用。“首先，通过跟他们接触、沟通，青蛙王子本身的定位更高了。其次，我们的视野更广了，我们学到了国际上很多先进的管理理念、管理经验，把这些先进的经验和我们本土的经验相结合，我们创造了一种新的管理模式，强有力地促进了青蛙王子发展。”　　李振辉引以为自豪的，是并购两个国际品牌后，青蛙王子拥有了美国技术顾问，公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉向来注重产品研发，注重技术。在国内，华南理工大学等几个高端化妆品研发中心，都与青蛙王子建立了合作关系。　　在创立青蛙王子品牌之前，李振辉在国有上市公司漳州制药厂工作了十多年。用他的话说，自己“创业的起点很高”。他不仅熟知制药厂的生产标准，而且从国有企业制度化的管理方法中获益很多。　　2003年初步完成原始积累的青蛙王子，投入资金建设新厂房，在漳州买下一块1万多平方米的地皮。李振辉认真参考制药厂的厂房设计，决定按照制药厂的高规格、严要求，作为新工厂的模板。新工厂的定位是“现代化的、超前的生产车间”。他说：“2003年，我们的新生产车间就起用GMP环境要求。工作人员进入生产厂区之前，要经过消毒等多重程序。车间的空气过滤达到30万级过滤标准。这样的标准，是国家规定的药物生产标准。做到这一点，我们在中国化妆品行业是率先的。”　　青蛙王子产品研发中心由40多名技术人员组成，聘请了多名国内外产品研发顾问，借鉴国外先进的产品开发理念。　　成为儿童记忆中的“小伙伴”　　对于日化产品来说，稳定的市场地位必