专访蒋大龙-用新能源打败了庞青年.docVIP

专访蒋大龙:用新能源打败了庞青年半路杀出的国能电动汽车瑞典有限公司CEO蒋大龙最终戏剧性地赢得萨博交易。蒋大龙说：“眼前，我们需要的是一个短小精悍的管理团队，还有市场调研。同时，我们还要做基于萨博93的电动车开发，尽快实现批量化生产，这是我们的第一步，是最重要的事情。” 蒋大龙试图打造一条贯穿发电、输电、用电的绿色产业链，而电动车正好处于其设想的产业链下游。这个方案不仅迎合了目前国内外发展新能源的热潮，也打动了萨博破产管理人，最终赢得竞购。 CEI：瑞典电动车公司是一个低调的收购者，收购价格也远远低于对手。你什么时候决定要收购萨博？组建了什么样的收购团队？ 蒋大龙：我们是从去年二季度开始关注这个项目，三季度组建收购团队，规模较小，对参与人员的要求基本条件是“实惠”，对行业发展方向有较深刻的理解，要带着感情去工作，不是仅仅为了拿工资而工作。法律组、经济分析组、技术组等合作很好，在过程中大家建立了友谊。第四季度完成了相关收购方案。 今年初为准备收购萨博汽车公司在瑞典成立了国能电动汽车瑞典有限公司（NEVS），4月初向萨博汽车公司资产监管人递交了不可撤销投标书。由于谈判过程中变数较多，对于参加收购方在这期间没有高低之分，只有谈判策略不同。 CEI：如何规避跨行操作的风险？ 蒋大龙：我们的定位很准确，根据所从事的产业来决定的。我们的核心产业是发展清洁能源产业，电动汽车是清洁能源的一个重要组成部分，把这两者有机结合，意义很大。所以这不是一个大转折，或者是上一个台阶，而是进一步地完善产业链。比如清洁能源和电动汽车在理念上是一个很大的结合，在技术上没有因果关系，但是在企业发展的理念上，我觉得非常类似。 以萨博车为基础开发先进的电动车是个全新的思路，为此我们从去年三季度就开始了研发工作，实际我们“赚了”半年多的时间。 CEI：在你看来，清洁能源产业与汽车产业结合的重大意义是什么？ 蒋大龙：建立一家具有规模的企业需要时间，硬件投资可以花钱买，但员工队伍建设和企业文化培养是个漫长的过程。我们以萨博汽车公司为基础发展电动车可以在较短时间内形成产品转型和规模化生产，这是一个绝佳机遇，目前在全球很难再找到这样的机会了，我们非常珍惜。 CEI：你认为成功赢得收购的秘诀是什么？ 蒋大龙：收购过程非常复杂，各方都需要随时调整谈判策略，但是基本上都在预料之中，最终大家达成了广泛共识。 由于不知道谁是我们的竞争对手，我们始终以如履薄冰的心态工作，精心准备所有的工作，每次会谈之前，我们都要进行内部演练，从来不忽视任何安排好的活动。任何工作取得的成绩都是由过程组成，其间所有因素都十分关键。要签署这样一个收购，有很多的细节要做，真不知道哪一件事是决定胜负的事情。 CEI：纵观汽车行业发展和并购史，成功的案例并不多见。中日电动车联盟并无任何汽车生产和销售经验，能否救活萨博汽车还是未知数。 蒋大龙：收购案成功与否有很多因素。收购一个负担很重的企业，或者有很多制约因素的，这本身就是一个潜在的风险。如果连萨博过去的债务、人员、整个包袱都背着的话，对任何新手都很困难。 我们这一次是一个独资企业收购，发展方向很清晰，人员根据不断的需要来增加，具备成功的客观因素。失败的话，从开始就能看到失败的阴影，能否成功从开始的时候就能感觉到。 企业的发展需要很多的因素来制约，成功与否不是一个因素造就的，但是管理团队的能力决定了这个企业的发展，但并不是说管理团队好了就什么都好了，方向一定要对，要可持续，而且要具备企业成功的客观因素。这是综合性的系统工程。 CEI：收购完成后，萨博将转型生产电动汽车，主打亚洲市场。但实际上，电动车市场并不成熟。 蒋大龙：企业发展像培养儿童，需要耐心，需要下大力气，等市场都成熟了竞争就非常激烈，我们希望走在行业发展的前沿。 中国市场是全球最大的市场之一，任何企业都十分关注中国市场的发展，我们也不例外。但是作为一家国际化公司，对如何开发其他重要市场我们也有规划。 大的汽车制造型企业转型非常困难，小的汽车公司受限于它的融资能力、生产规模、管理水平等等，要转型也是非常困难的。 萨博是一个比较大的，有深厚历史文化底蕴的企业，这次破产也是萨博的一次转型机会，同时具备了在较快时间内成为行业领军企业的客观条件。 生产电动汽车，不是简单地把电池和电机凑到一块就是电动汽车了，首先必须在一个良好的平台基础上来生产电动汽车。萨博是一个安全性很高的平台。在这样的平台上开发电动车有领先优势。 CEI：未来，你打算如何消化萨博？在技术和营销上怎么支撑其发展？ 蒋大龙：一个企业发展，我始终主张不要什么都干。 汽车生产是资源的整合，有生产轮胎优秀的，有生产电机优秀的，有生产电池非常优秀的，那我们做好