多元化企业集团财务管理体系均衡观.docVIP

多元化企业集团财务管控体系的均衡观 ----基于立信集团财务管控体系的案例分析 目 录 中文摘要 Ⅰ 随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等形成的多元化企业集团的出现，对多元化企业集团的财务管理模式提出了新的要求。为了加快企业集团的发展，实现企业集团的科学化，必须结合具体的国情以及企业运营环境的差异，建立科学的企业集团财务管理体系。 本文首先介绍了立信集团财务管控模式,其次从多元化企业集团的概念及特点、财务管理体系的基本理论、特征及影响因素出发，剖析了立信集团财务管控体系的基础上,提出多元化企业集团财务管控体系的均衡观,归纳出构建多元化企业集团财务管控体系逻辑框架。 关键词:企业集团;财务管控;信息成本;代理成本 英文摘要 Ⅱ 第一部分 案例介绍 1.1 引言 10 企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化，对企业的管理能力提出了更高的要求与挑战。但企业许多重要的管理职能却没能及时跟上企业发展的步伐并在相当大程度上影响、制约了企业持续稳定的发展。其中财务管理能力的相对薄弱尤其是集团财务管控职能的缺失，便是其中重要的一环。 本文贡献：根据立信集团发展战略目标，结合立信集团财务管理现状，剖析立信集团财务管理模式，运用经典的代理理论与信息成本缺失理论，提出构建财务控制体系均衡观理论，为多元化企业集团的财务管理体系设计的逻辑框架提出思路。 本文以下部份的安排如下： 1.2 案例背景 12 本文采取案例分析方法，作者在立信集团从事财务管理工作，本案例资料具有很强的充分性和可靠性。 1.2 立信集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营计费软件开发外包商及通信配件贸易起步，IT行业逐步扩展到煤炭进口、汽车贸易、食品制造、影视文化传播传媒、电子商务、能源、博彩、房地产等行业，是广州农商行、珠江啤酒、7-11便利店、广州造纸厂参股股东，是中国移动、羊城通、粤通卡、电力系统、广电移动电视等项目的计费系统开发与设计的服务商，2010年广州亚运会票务系统开发商，构建了多元化集团规模。年销售额20多亿，年利润5亿，员工7000多人，与此同时，企业规模不断扩大，经营项目及SBU及子公司不断增加，并在此过程中形成了与众多投资者的模式各异的品牌与投资合作关系，企业的业务运营日趋复杂化。如何加强多元化企业集团财务控制已成为制约企业集团进一步发展的“瓶颈”。 1.2.2 1.2.3 1.2.3. 1.2.3.2 目前公司治理结构上 （1）法定主体与控制主体 （2）股权结构与激励机制 1.2.4.集团财务制度体系及剖析 17 财务权限配置、领导体制、组织机构及职责 （1）财务总监制 （2）委派、指导财会人员 （3）财务制度控制系统 （4）内部审计制度 1.2.5. 集团的全面预算控制 预算控制的原则、组织机构及职责、编制与控制 信息不对称造成预算偏差 1.2.6.集团资金控制 资金控制模式选择 1.2.7. 集团业绩评价 业绩评价与考核的流程、绩效考核指标体系、考核评分办法、业绩考核奖惩标准 业绩评价考核体系的特点、考核体系存在的不足与改进建议 第二部分 案例分析 2.1案例分析的目的、意义与基本思路 25 如何加强企业集团财务控制已成为制约企业集团进一步发展的“瓶颈”。 财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，贯穿了集团生产、经营、投资、融资、人力资源等活动的全过程。财务控制是保证企业集团财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一；企业集团的财务控制也是防范整个集团财务风险的必不可少的重要手段；企业集团对其下属子公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法对于发挥经营者的积极性十分重要。 本文力图从实际出发，对立信企业集团财务控制体系的构建理论进行了介绍，对企业集团如何构建科学、合理的财务控制体系进行了较为详细的描述，提出了可操作性的方法。并对立信集团的财务控制体系进行了评述，提出了自己的见解和改进建议。剖析了立信集团财务管控体系的基础上,提出多元化企业集团财务管控体系的均衡观,归纳出构建多元化企业集团财务管控体系逻辑框架。 2.2案例分析的理论基础 27 2.2 各专家学者对影响企业集团财务控制模式选择的主要因素观点：企业集团发展战略和经营战略、企业集团组织结构、企业集团内部企业所处的层次、集团总部的控制素质。但还没有结合均衡观综合提出多元化集团财务管控体系逻辑设计框架。 2.2. 本节主要阐述委托代理理论的基本内容、委托代理关系的产生及其代理问题。 2.2.3 信息缺失成本、信息不对称。 输入 黑箱运作 输出 只管两头，不管两边。 2.2.4企业集团财务