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·任正非 华为比利时总部 华商名人堂|任正非文章：华为的冬天 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利 润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在 和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是 在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这 样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲 目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思 危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快， 当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资， 从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真 的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过 1 ·任正非 日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这 样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步 将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了 什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么 荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大 家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这 一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这 是历史规律。 华为公司老喊 “狼来了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的 会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机， 你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有 什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了， 那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我 们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进， 如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板。 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你 们的人均产量增加 15 ％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略 略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止 15 ％吧。我们卖的越来 2 ·任正非 越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住 今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我 们的管理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部 门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展， 不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公 司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系， 才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新 很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才 能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每 一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服 工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对 售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成 的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修 机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们 把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用 过去，用远程指导就能修好，我们将省少成本啊！因此，我们要强 调均衡发展，不能老是强调某一方面。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体 3 ·任正非 系，一个是收敛体系。 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流 程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经 有