中国医院管理模式设计及论证.doc

中国医院管理模式设计与论证 刘桓 政治与公共管理学院 2010302430020 管理模式概念的界定 模式指某种事物的结构特征与存在形式，而管理模式是指管理中所采用的基本思想和方式，是一种成型的，能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理的手段，完善管理的机制，实现既定目标。从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。 可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：“管理模式=理念+系统+方法”。 我国医院管理模式转变 医院的性质 从计划经济向商品经济又向市场经济体制过渡，使医院从纯福利型转变为体现政府福利政策的公益性事业单位。 筹资来源 从政府唯一拨款转变为多渠道多形式办医。 权责 从不重视职工的责任权利转变为各种形式的责任制与激励措施。 对经营管理的态度 从不重视经营管理转变为重视医院的生产性、经营性和效益性。 服务范围 从单纯医疗服务转变为重视扩大预防和区域卫生规划。 6.医院职责 从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的前提下出现多种形式的特需服务。 经营范围 从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产业以提高医院的自我补偿能力。 8.所有制形式 从单一办院体制和安于“铁饭碗”转变为多种办院体制并存竞争增效。 我国医院管理模式设计 1 医院公司化管理改革的运作条件 由卫生部牵头制定的《城镇医疗卫生体制改革试点意见》，其中最为引人关注的“国有资本将逐步退出公立医院，在政府所属医疗机构中，国有资产的持股权不低于51%”。这意味着医 疗体制改革将步入医院产权制度改革阶段，更多的社会资本将被允许进入公立医院和医疗卫生领域，市场配置资源和政府主导将共同推动医疗行业改革向纵深发展，相关的法律、法规、税收政策将配套出台。面对外资和社会资金办医院的挑战，公立医院要充分利用当前尚存的保护性政策，抓住机遇，通过公司化管理模式改革，实现所有权与经营权的分离。向注重服务的优质、低廉与高效的管理转变，提高服务水平和质量，增强医院的竞争力。 2 医院公司化管理改革的可行性 2.1 国外医院管理模式 2000 年德国柏林市政府把10 家公立医院合并转制为一家有限责任公司，由政府持有100% 的股份，并由议会通过了医院公司化法，为转制奠定了法律基础。公立医院的公司化改革取得满意效果，获得圆满成功。 新加坡公立医院公司化改革组建新加坡保健公司，下属11个子公司，实行公司化运营也取得满意效果。政府对保健公司拥有100%的股权，改制后医院以非营利方式运作，政府以补给患者的医疗服务消费的方式常年拨款补贴医院。医院管理层对董事会负责，拥有人事权和制定分配的权力，医院有权改革自身的运作和服务，赋予医院更多的经营自主权。 2.2 医院与企业相比，虽有其特殊性，但管理本质和规律类似 改革的目的是调动职工的积极性，提高工作效率和经营效益。国家对公立医院实行分级财政，地市级以上医院与企业一样，属自负盈亏的经济实体。不可能所有医院都以国家投入为主。因此，成功的企业改制经验对医院更有借鉴意义。 2.3 设立医院董事会和监事会 2.3.1 董事会是最高决策机构，决定医院的发展、经营原则，评价医院运转效率、院长绩效等。董事会成员由出资人委托的代表、医院管理人员、医务人员代表、财务、法律等专业人员担任，董事会设若干委员会协助董事会工作。董事会享有充分的决策权，负责制定医院年度和长期发展规划，决定医院医疗服务内容和模式、院长选任、内部人员的管理及分配等重大问题。董事会成员与院长、副院长不能高度重合，一般情况下董事长与院长应当分设。以院长为核心的经营管理层负责落实董事会的决议，全面经营和管理医院。在国家法律法规内，董事会决策的事项，政府不再干预和审批。 2.3.2 设立医院监事会。监事会依据国家法律、法规，以及董事会决议，监督医院的运营情况，保证国家、医院及职工的合法权益。这种管理模式，保障了出资人的权益，又能使经营者有充分的财产经营权，同时保障有效的监督。实践证明在市场经济条件下，是一种非常科学、有效的管理体制。监事会由医院纪委、职工代表、审计、财会等人员组成。监事会定期召开会议，听取董事会和院长的报告，对董事会和院长的决策与绩效进行监督，保证医院的各项决策科学化、规范化，确保医院决策和管理适应市场经济，在竞争中加快发展。 3 医院公司化管理改革要坚持公有制 3.1 政府继续拥有国有医院财产所有权 政府以所有者的身份，依法享有资产受益、资产增值、选择管理者等，但政府不再扮演经营者角色。医院只有自主经营才能自负盈亏，只有自负盈亏才能自我约束，只有自我约束才能自我发展。因此，公司化不但没有改变公有制的产权属性，而且保证了国有资产的保