带动执行力提升的一次做对 do it right the first time , strengthens executive power.pdfVIP

如何通过“一次做对”获得执行力的提升? 正确认识客户需求是源头，知行合一是关键。 ‘‘ 带动执行力提升的 一次做对 —一f，卜业战略决定企业命运，为实现企业战略关键在于执行层 “一次做对”即保证了质量，又减少了返工、废品，降低了 止的执行力，而执行力的好与坏同样决定着企业的命运。 成本，同时可以减少浪费，实现及时交付，做到准时化(Just 1961年，美国著名质量大师菲利普·克劳士比首次提出零缺陷 InTime)。 (ZeroDefects)管理的概念，并产生一个新的观念——“第一 It 次就把事情做对”(Do RightTheFirstTime)。 消灭浪费，改进质量 克劳士比认为，“第一次就把事情做对”就是要求执行层面 “一次做对”是消除一切浪费，改进质量的基础。“一次做 把正确的事情第一次正确地做对。在企业执行力金三角“质量、 对”要求我们在工作中要注意知识积累，注重收集缺陷并建立 成本、交付期”当中，只有一次做对，得到了充分的阐释。本 缺陷数据库，通过缺陷库建立防错措施，通过防错措施的实施， 文将以一汽一大众为例，与读者分享“一次做对”过程的点滴 实现真正的预防在先。一汽一大众公司把用户抱怨问题的前50 案例。 项，以TOP-QFAP的方式进行立项，确立项目负责人、改进措 “一次做对”的内涵 用户抱怨问题得到了很好的解决。 符合要求 用不符合要求的代价来衡量 “一次做对”是指第一次就做到符合要求。要做到真正的符 管理由定性向定量转变，定量指标转化成用金钱来衡量， 合要求，就要清楚用户的要求是什么，包括找出你的用户是谁、 不但可以提升员工的关注度，重要的是可以加快缺陷的改进速 你的用户需求是什么、你的用户潜在要求是什么?然后，按照 度，减少不符合要求的代价。轿车一厂于2002年6月就建立了 符合要求的标准，去实现用户的需求。 一汽一大众曾通过用户调查及按照用户的反馈意见，进行 产品质量优化，将公司AudiC5升级为Audi C6，不仅实现个 识，而且为公司价值链的增值做出了贡献，使质量成本中的缺 性化订单制，而且还为车的内饰和外型进行改进，增加了用户 陷成本大幅下降，返修、停工、废品的PONC值大大减少。 需求的安全系统、娱乐系统、舒适系统等新功能，整车内部的 电脑模块由14个增加到了53个，使新A6L得到了用户认可，成 “一次做对”背后的基石 为畅销产品，并获选“05年度CCTV最佳车型大奖”。 基石一：制作秋千的原理一一系统化思考 执行的标准是“零缺陷” 在克劳士比看来，“质量意味着符合要求”。顾客需要的秋 零缺陷是产品质量的完美表现，是质量管理的要求与目 千简单实用，但销售部门订购时为了想拿到订单，认为秋千必 标，更是“一次做对”的实质和执行标准。 须要差异化，把家长的保护功能加进来，多加了一根绳。订单 几年来，大众坚持采用全球统一的Audit评审标准进行产到了营销计划部门，认为顾客需要的是玩秋千的都得排队，为 品审核，并用德国大众的质量标准来衡量轿车的千台故障率、 了节省等待时间，1人座变成了3人座。订单到了工程设计部门， 用户满意度，不断提高每一次交检合格率，从而降低质量成本。 认为一家一个孩子，安全最重要，把设计在树枝上的秋千放在 以Jetta单品牌为例，Audi车的市场占有率一直超过市场份额了树干且拖在地上。订单到了生产部门，认为他们太书生气了， 的50％。 不挂起来是秋千LS?于是把秋千挂在了两个树枝上。服务部门