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新管理系统对新产品开发的影响 0713120319 林进宇 0713120315 陆欣怡 0713120316 张伟; 每个企业有两个，且仅有两个基本职能：行销和创新 ————彼得.德鲁克(Peter Drucker);一.新型整体管理系统的产生; 案例一： l945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性打击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟中振作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两用车和四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出一款设计精巧、排量1．5升的小轿车。命名为皇冠RS，两年后又以Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术，只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价格也不贵。物廉物美丰田车风行全球大市场。 20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大汽车制造商。 60年代初期，丰田快速的扩展和全球化进程，使得其在新产品开发在各个区域的研发出现冲突或者资源浪费。这使得丰田必须考虑产品开发时的组织特点和劣势，想出改变现状的方法。;传统的组织结构;传统的职能性开发组织;新产品开发时的劣势; 这种情况迫使丰田谨慎地放弃原有的结构： 由横向管理与传统的垂直系统并列，原来专门负责垂直职能的高级人员增加了横向小组的工作职责，以负责公司范围内的协调工作。; 20世纪60年代初，在没有明确的模型或书本的指导下，日本商界领袖创造性的建立了新的管理系统。他们谨慎的放弃了原有的结构。1963年2月，（在丰田公司里）原有的垂直部门设置被放弃了。 实际上日本的商界领袖发明了一整套横向职能的新类别，并将其与传统的垂直系统并列。;首席执行官;从日本三十年前建立的新型整体管理系统，到20世纪90年代这些管理思路在西方推广开来在这个过程中逐渐成形的是三级管理概念，即每一级向下一级授权。;三级授权制度; 新产品开发中三级授权的目的：工作集中在整个系统组织上，而不是原来部门负责的干扰。这样的话，作为一个跨部门小组的高级经理们讲对战略工作的设计、质量和改进负责，结果是，高级经理的行为和资源分配—也就是组织的结构—必须转变为一切为战略工作服务。职能部门的新角色已经变成一个为完成订单的工作小组提供技术化合专业化支持的部门。他们从控制资源转为适当的资源提供支持。 这样就解决了“危机管理”，也不存在部门利益，一切的资源都是用于新产品开发。; 在汽车钥匙的开发过程中，所有的日本车都是将开门和点火的钥匙合二为一；而通用汽车有61种车型有2把钥匙。这是因为通用的车门时由一个分厂生产的，而包括点火开关的方向盘系统 是由另一个分厂生产。而日本车的研发都是在一家分厂的。这种不同使得通用在研发时两个分厂不能考虑对方的技术难题和要求，当双方合作时，都会为了自身的利益而指责对方，使得研发不能成功，因为他们与流程中的其他关键部门缺乏直接联系。;思考：原有做法不会轻易消亡的原因？;2.在传统的“指令—控制”型公司，产品开发的失败不会让员工承担责任： 企业与其客户是隔离的，员工虽然会尽自己最大努力工作，但是因为他们与流程中其他关键部门缺乏直接联系，他们仍然会失败。在这样的环境下，经理们总是找另一个人负责“上螺丝”。结果是，在高层会议上，各部门负责人相互拍桌子，指责别人的愚蠢，然后有人出来息事宁人，最后大家都获得酬劳。;3.丰厚的奖励和补偿： 几十年来，公司的奖励和补偿讲职业分割成很窄的专业，建立了营销、金融、工程等部门。由于经理的提升和奖励是建立在向他们汇报的人数量多少的基础之上。所以他们严格规定，那些人应该向他汇报，并为人数的增加而得意忘形——这完全违背了整体性管理概念。这使得经理们更倾向于保护各自内部领地，而不是互相合作的组织中，采用德鲁克的“整个生意交给客户”的基本原则非常困难。; 从传统的自上而下的管理结构向整体性更强的管理结构转变，需要人们大幅度地改变看问题的角度和做事的意愿，摒弃以前的控制习惯和固有的奖励制度