公司人才养方案.ppt

决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）； 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 管理层干部储备计划—发展通道 二级地区总经理 二级地区核心店长 分部总监 总部经理 店长 大区经理 总部副经理 大区副经理 分部经理 副店长 二级分部经理 分部副经理 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 选定方法——储备人员的确认： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单； 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单； 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认； 各岗位2～4人。 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 涉及岗位： 总部部门副经理以下人员 大区部门副经理以下人员 分部职能部门副经理以下人员 分部门店店长以下人员 二级地区部门经理以下人员 核心店部门经理级及以下人员 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 选定方法： 素质模型考评：直接上级评价 骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认； 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 参与人： 直属领导 人力资源部人员 人才盘点: 业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员 自我学习 培养发展 人才盘点 沟通反馈制： 业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 全年持续 晋升与发展 每个考核期结束后的3个月内 梯队人员管理 人才选拔 沟通与反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 根据人才盘点 梯队人员的管理 环节一：人才盘点 部门 姓名 现岗位 级别 职级 学历 血型 性格 优势方面 工作需改进 的方面 综合素质 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 07年的培 训建议 发展规划 优秀人员推荐 其他 环节二：人才选拔 根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 培训 组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。 在职指导 上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 职责扩大 增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮岗 在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。 项目参与 员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习 员工通过自我学习提高知识和技能等。 项目参与 自我学习 轮岗 培训 在职指导 发展潜力 认定 职责扩大 环节三：培养与发展 培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含） 的待晋升人员。 培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成） “2+4”晋升培