从技术人才走向管理课程大纲.docVIP

《从技术人才走向管理：研发与技术管理者的管理核心技能》 课程目标： 通过学习，帮助学员掌握技术人员与技术管理人员的特点与素质要求，以及作为从技术人才走向管理的角色定位，提高过渡期技术管理者在目标下达、授权、激励、用人、绩效管理与考核、职业发展、创新型团队文化等各方面的管理提升，从而促进技术人才更快地成为优秀的管理者。 培训方式：讲授、案例演绎、培训游戏、视频研讨 课程提纲： 一、技术人才转型管理者的角色定位与角色转换 1、技术知识型人才的冰山素质模型 　　2、技术人员与管理人员的不同特质 　　3、新任技术型管理者的角色与核心工作、素质模型 　　4、不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知 （上：人性化；中：制度化；下：标准化） 技术人才走向管理者的角色转换： 从管事到管人+事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化作业到制度化弹性执行的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 二、技术人才转型管理者的ROADMAP I：从对事的管理到对人的管理 目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化） 案例研讨：部属认为下达的目标与任务不合理或不公平怎么办？ 活动演练30分钟：上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，愿景共享，任务反馈等） 任务分配与授权（目标分解、有效分工、责任明晰、贯彻执行力、细节跟进、授权、责任病毒定律、猴子管理） 案例研讨：部属犯了错误如何处理？ 案例研讨：职位代理的处理方法案竟如何？ 案例研讨：如何给予部属充分的做事灵活性？（原则性与灵活性的均衡） 辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织） 案例研讨：辅导部属的先后步骤？ 与技术下属的柔性沟通（情感移入式倾听、支持式沟通、缓冲式沟通） 案例研讨：先说先死的沟通 案例研讨：触龙说赵太后的沟通艺术 三、技术人才转型管理者的ROADMAP II：从一对一到一对多的管理（因人而异的管理） 管理的白金法则 考察不同类型的技术下属 如何管理你团队性格特征不同的下属 练习：DISC性格测试与分析（40分钟） 对不同的下属如何培育其成长 如何融合你的团队的士气与凝聚力 案例研讨：士气是如何建立的？ 如何树立你的威信 视频观摩与研讨（40分钟）：观看如何揉合团队，整合差异，塑造高绩效团队的视频 案例研讨：如何管理团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的下属？（25分钟） 四、技术人才转型管理者的ROADMAP III：从规范化到弹性化的管理 团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则） 案例研讨：该不该打破规则？何种情况下管理者要弹性执行？ 技术知识工作者的高效工作程序的建立（从职责、职位说明书到SOP） 创新型文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 工程商人团队文化的确立（商业化、适用化、可制造性、可服务性、标准化） 团队潜规则的塑造 案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？ 树立高效的技术管理团队文化 从标准化、规范化、制度化到弹性执行，再到柔性化、人性化 业界优秀的技术型团队文化个例 五、技术人才转型管理者的ROADMAP IV：从单一任务到多目标任务的管理（绩效考核管理） 静态与动态考核法；定性与定量考核法；三类知识型员工考核法 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 个人绩效考核法与团队绩效考核法 各层次技术人员考核要求及关键内容 技术部门考核指标：研发KPI指标、技术开发型团队KPI（案例）、产品项目型团队KPI（案例）、 技术开发部门考核标准（案例） 技术人才的选拔与任用（素质模型与任职资格法）：业界案例与模板 10、 绩效面谈与评估 11、业界标杆企业案例研讨 六、技术人才转型管理者的ROADMAP V: 从物质激励到非物质激励 技术人员激励的成本与收益 需要层次理论与双因素理论在技术人员激励中的应用 技术人员如何实施工作丰富化管理 鲜花管理（勋章、鼓励、期望、赞美、有效批评） 案例研讨：如何表扬部属？ 案例研讨：如何批评部属？ 技术出生的管理者调查与激励对策 与激励配套的激励薪酬制度：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系 技术人员提拔的金字塔模型 技术人员的职业发展方向与相应辅导要领 技术人员离职的征兆管理 10、如何留住有价值的知识型员工 11、如何保护智力资产（业界案例） 12、团队敬业度分析研讨：Q12方法研讨分析 如需了解详细课程信息 培训部：021-