医院目标绩效管理f(县市医院).ppt

医院目标与绩效管理 一、医院目标管理 医院推动目标管理制度，强调员工要有目标，而且要有积极执行的成就感，才能创造医院杰出的绩效。 管理大师彼得杜拉克提出目标管理所造成的伟大改变：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效的衡量标准，并且放手的让下属努力去达成既定的目标。由此自然形成目标管理与自我控制。 医院目标：行动的指南 医院目标就是一个医院在未来一段时间内要实现的目的。 例如：某医院目标：2004年增设3个特色专科，扩大医院效益。 如何实现？考虑： ——资金、设备来源 ——专科的布局和工作程序 ——市场营销及人员配备 金字塔的奥秘 任务：是医院的基本目的和对它所经营的业务的规定。 总目标：规定这个医院在完成其任务时所要达到的状态或目的。 战略计划：针对完成一个单一的总目标或者一系列的总目标的长期计划。 分阶段目标：则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。 行动计划：包括策略计划、单项计划和常用计划，往往是短期的。 美国的许多公司都广泛地采用了这种计划程序模式，将其称之为：任务-目标-战略-策略的计划系统。 即由公司的高层领导负责制定任务、总目标和战略计划，中层主管和一线管理人员在执行战略计划的过程中制定分阶段目标和策略计划。 影响医院目标诸因素之间的关系 分阶段目标是广泛的总目标实现过程中的具体步骤； 分阶段目标的提出，反映战略计划的预期成果； 分阶段目标直接通过各项行动计划去实现； 战略计划由各项行动计划加以执行。 医院任务 一个医院所必须作出的最基本的抉择，就是对它的任务的抉择。回答：我们搞的是什么业务？ 目前错误：把任务视为显而易见和预先决定了的。实际上，有些医院的任务会维持不了多久，而惨淡经营。 一个医院若要生存下去和繁荣兴盛，那它就有理由、有必要自觉的确定它的任务，并不断地加以审查。 一条健全的医院规则——一项任务应该使局外人和本医院的领导人以及全体员工都容易理解。 医院目标的意义 1.在医院内部保证目标一致； 2.为动员该医院的各种资源提供基础； 3.为分配该医院的各种资源制定依据或标准； 4.形成一种普遍的思想状态或医院气氛，从而促成一种井井有条的工作秩序； 5.为那些能够和该医院的目标和方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该医院的活动提供一种解释； 6.促成把总目标和分阶段目标转化为一种分工结构，包括在医院内部把任务分派到各个责任点上； 7.用一种能够用对该医院各项活动的的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于医院目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。 性质分析 目标的层次性： 目标的时间性 短期目标-1年以内； 中期目标-5年 长期目标-5年以上 目标的协调性 目标矩阵结构-为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调医院内垂直和水平线各自目标的矛盾而设置的一种医院目标结构。目的是突出主要目标，协调各方面的目标。 明确医院目标的要求 目标必须是从全局出发、整体考虑的结果； 目标层次要清楚； 目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的； 目标必须是具体的，要便于衡量； 目标要有激励作用； 目标要保持相对稳定。 医院目标应该考虑的主要内容 某医院全院医疗质量目标 平均占床率80％～90％ 平均住院日＜8.02日 粗死亡率＜5.00％ 剖腹生产率＜35.00％ 癌症告知率：1个月内 ％； 2个月内 ％； 3个月内 ％； 6个月内 ％。 内科医疗质量目标 出院有预约挂号而未回诊之比率＜3.00% 规定时间外处方重整比率＜25.00％ 大肠镜术产生肠穿孔之比率＜0.50％ 支气管镜术产生并发症之比率＜3.00％ 腹膜透析产生感染之比率＜45月／次 化学治疗药物外渗之比率＜2.00％ 外科医疗质量目标 手术后死亡比率（包括治疗无效而自动出院） ＜1. 50% 已排定而取消之手术比率＜4.50％ 外科手术并发症比率＜7.50％ 外科加护病房医疗质量目标 临时加床比率＜10.00％ 经由急诊室直接转入SICU的比率＜50.00％ 周转率2.5人／床／月 患者普查16人／天 占床率＜86.00％ 平均住院日7天 住SICU超过7天的比率＜35％ 住SICU超过14天的比率＜15％ 粗死亡率＜35％ 净死亡率＜30％ 转出之后72小时内死亡率＜3％ 自动出院率＜5％ 护理部质