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煤炭业物流管理改革措施探究本文作者：高晨光 单位：中国平煤神马能源化工集团有限责任公司 A集团物流管理现状 A集团是一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型国有特大型能源化工集团。注册资本金116亿元，资产总额800亿元，产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西等9个省区，产品远销30多个国家和地区。旗下拥有2家上市公司。目前，A集团实施“以煤为主、相关多元”发展战略，构建煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、装备制造5个辅助产业的“4+5”产业体系。一直以来，A集团物流资源比较分散，利用率不高，市场开拓能力不足。在转变经济发展方式、实施产业结构调整升级中，A集团认识到物流管理的重要性：企业要增强竞争力，还要掌控物流网络，这样才能进一步掌控订单，掌控产品的定价话语权和金融结算权。随着““4+5”产业体系、三级管理架构”的实施，并成立专门的物流贸易公司，业务涵盖物资供应、仓储配送、煤炭产品销售、铁路运输、物资贸易等，包括14家集团内企业。 A集团物流管理中存在的问题 与其他国有大型煤炭集团一样，A集团下辖若干二级单位（子公司或分公司），这些二级单位相对独立，自负盈亏。造成集团物资管理体制也长期是分散管理、各自为政的局面。这种管理既不利于集团从宏观进行资源整合、系统协调，又不利于人、财、物、信息等资源的优化配置，且管理链条较长、效率低下，容易滋生不良之风。随着企业管理思想的逐步转变，A集团现已认识到上述问题对企业的影响以及物流管理对于企业的重要性，也在物流系统优化的实践中取得了一定的成绩，并成立了专门的物流贸易公司。但整个集团的物流体系管理改革目前尚处于起步阶段，仅仅是搭建了管理架构，内部的管理流程尚未理顺，采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，无法实行一体化，物流体系仍无法成为支撑企业战略的一个重要力量。A集团在多数物流环节上，仍然存在管理手段粗放、缺乏科学性和严密性等问题。在品质、数量、时间、地点、价格这5项物流管理重要指标中，A集团只在品质这项指标表现较好。长期以来重视生产物资的保管、废弃物料的回收等方面的工作。但在数量、时间、地点、价格等4项指标仍存在许多不合理的现象，有较大的改善空间。 A集团近年来一直在推行信息化建设、自动化和标准化的改造，已初步建立物流信息系统与物流管理信息交换系统，以保证集团物流管理效率的提高，适应日益激烈的市场竞争。但与物流管理较先进的企业相比仍有较大差距。一方面，信息共享程度和信息化水平都较低。虽然建立了计算机网络，但各子系统之间没有共享数据，采购等管理环节的信息和数据仍依靠人工汇总及分析；另一方面，在物流配送中最基本的条形码技术、物资采购管理和企业资源管理等物流软件的应用水平明显较低，仍习惯使用“人海战术”，导致效率低下且错误率高。目前A集团领导人认识到物流管理的重要性，要把物流产业培育成集团的辅助产业之一。但是内部管理人员缺乏物流质量意识，看不到“物流成本冰山”。由于没有建立物流成本核算体系，各项物流费用分散在不同的成本项目中，造成管理人员对物流中的人、财、物消耗情况没有直观认识，更意识不到加强物流管理对于降低成本的重要性以及加强物流管理能够带来的效益。此外，A集团缺乏专业物流管理人才。目前社会上物流管理专业人员普遍匮乏，尤其是高级物流管理人才。且由于煤炭行业的特殊性，要求物流管理人员不仅要熟悉煤炭生产的各个环节，而且要掌握企业管理、物流管理、信息技术和电子商务等多项技能的复合型人才，这样的专业人员更是凤毛麟角。 加强A集团物流管理的对策 企业物流产业的发展不仅仅是靠大量资金的投入、硬件设施的更新就可以实现的，更需要管理体制与流程、物流规划、信息体系、人力资源管理等方方面面的整合设计。为了实现集团物流产业的提升，集团上下各个物流环节应相互协作形成统一的体系，在系统管理和流程运转中，需要各成员单位相互协作、配合、共享信息、共担风险、同享收益。物流管理的系统化能够形成一个高效、通畅、可调控的流通体系，尽量减少不必要的流通环节，降低流通费用，实现科学的物流管理，提高流通的效率和效益。A集团正是基于上述认识，成立了专门的物流贸易公司，但是由于种种原因，目前对物流资源的整合仅仅是形式上的。下一步应在集团内部逐步实施权利下沉、权利上移以及同层级的权利整合，实现物流人员集中管理，在高度集成的信息系统的支撑下，对集团内部所有的物流资源统一调配，对企业内部供应链物流实施一体化管理，将采购环节、供应环节、生产环节、销售环节的物流职能进行有效地集成，统一实施集团物流规划设计、组织、控制和管理。今后，随着煤炭企业物流观念的不断增强和管理手段的不断完善，可逐步过渡到配送式组织形式。此外，除了承担集团内部物流管理外，还可作为第三方对外承担