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中国制药业第一代出海者轮廓 中国企业并不缺少走向国际市场的实力，有许多企业通过了中国ＧＭＰ，基本具备通过ＦＤＡ标准的能力，只是在具体操作过程中，大多中国企业还不了解国际规则，所以不能成功地打入国际高端市场。 在第一批“出海者”轮廓渐显之时，我们选取了复星与海正两家企业集中报道，他们分别代表了两种不同的跨国模式。殊途同归的是，他们都证明了中国制药企业在国际化征途中，在面临的实力与人力，理念与行动上，我们更加缺乏后者！ 令汪群斌极其震撼的是，自己作为唯一的中国企业代表在全球制药企业大会上发言，而会议上发言的印度企业有６、７家之多。２００６年复星医药国际化研讨会上，总经理汪群斌在反思企业差距时，列举的第一条就是企业在理念和行动上还不够超前和迅速。他回忆起了去年的那次会议，他深深地感到，印度企业把中国视为潜在的竞争对手，同时又显示出对中国企业强大的差距感。 确实如此，中国医药产业走出国门的重要吹鼓手中国医药企业管理协会常务副会长于明德在多种场合毫不客气地讲，中国的制药企业和印度有１０年差距。印度早在１９９５年就启动了制剂在通用名药（法规）市场的注册，而我们成品药在美国市场上的注册始于最近两年。汪群斌认为，中国制药企业远远落后于印度，不是实力问题，也不是人力问题，而是理念和行动。 于明德近三年来一直呼吁基础扎实的国内企业应该重视国际市场，他承认自己在三年前也不太以为印度制药业比中国有过人之处，但现在他明显看到了这头大象在世界主流医药市场上的盈利能力和国际化程度。去年，印度在欧美兼并了８家药厂，其中一宗对非专利药厂的并购不惜花费目标药厂年销售额１０倍的价格，而中国在欧美的兼并数字是零。 走出去，被于明德认为是中国制药业在“十一五”期间的重要任务。令他倍感兴奋的是，他从去年至今对国内企业调研一圈之后，信心坚定地认为，三年内，应该有７、８家药厂的制剂线能够获得欧美ｃＧＭＰ证书。而制剂产品走向欧美，才不至于总是面对８００亿非专利药市场抱狠怀愁。 复星、海正、华药、石药、先声、美罗、新先锋等第一批出海者轮廓渐显！其中，复星与海正分别代表了两种不同的跨国模式。 资源决定战略，还是战略决定资源 复星医药副总裁崔志平按国际化经营状况将国内企业划分为三类：尚不具备国际化经营条件，初步具备国际化经营条件，已经开展国际化经营的企业。他坦言，客观地说，从复星医药国际化的进程来看，还不能称作为外向型经济的企业。复星医药集团企业出口占年销售额的１０％左右；外向型企业应该至少占到３０％以上。复星医药制剂出口到发展中国家，原料出口到发达国家，与其他有出口业务的中国企业基本处于类似的发展阶段。 但从国际化战略来讲，复星医药是比较清晰的。汪群斌一句话总结为：要不断地从价值链的低端向高端发展。所谓“高端”一方面是指市场上要从区域、跨区域至国家、全球逐级发展；另一方面是指产品上要从原料药、仿制制剂到品牌药、创新药的逐渐发展。同时，抓住桂林南药青蒿琥酯被列为国家重点支持的自主创新产品的良机，形成先发优势。 在战略分解中，复星把海外并购放在较高的位置。曾在华盛顿美利坚研究所担任过高级研究员，为美国联邦政府从事经济计量分析研究工作，现为复星医药集团总裁助理兼国际业务开发总监的金重仁在谈到并购的必要性时说，国际医药市场中，美国、欧洲等占了８０％的市场份额，中国只占５％。如果不进入更大块的市场，等于把主流市场忽略掉了。在国内做得再大，也是井底之蛙。 他进一步分析，进入国际市场存在两大壁垒：一是技术壁垒；二是制度壁垒（管制壁垒）。技术壁垒相对容易通过。因为中国技术人员并不落后，国际上搞医药研发的相当一部分是中国人。而中国产品走向国际，在成本上也有竞争优势。我们既有技术优势，又有成本优势，为什么进不了欧美市场，不能把优势转化为利润呢？就是因为制度壁垒。 制度壁垒有两个方面，一个是产品需要注册；二是生产这些药品的企业必须通过ｃＧＭＰ认证。注册比较难，在创新药领域，我们不具备竞争优势，那需要１０亿美元，１０年时间，这些都超越我们的驾驭能力。而在仿制药领域，我们有些竞争优势。但即使仿制药也要证明生物等效性。这需要实验室做数据，也要一两年时间。而且做这个实验的实验室要达到ＧＬＰ认证标准。我们没有这样的实验室，这也构成了一种壁垒。 为了缩短国际化进程，克服进入国际市场的制度壁垒，就是到国外去并购，直接收购欧美的实验室和制药企业。这些实验室和企业本来就被ＦＤＡ认证过，满足了它的标准。只要把现成的仿制药用他的实验室做验证，提供数据向ＦＤＡ申报。把国内的产品用收购来的企业去生产，注册就相对方便。所以，到国际市场并购的好处是，缩短进入欧美市场的时间，这是跨越制度壁垒的一条捷径。 据悉，复星医药最近和在美国一家大的仿制药企