策略群组-My数位学习.PPT

* 移動障礙的來源 P.374 廠商的市場策略 產品線 完整產品線並不是短期間可以建立起來，例如統一在飲料業的產品線相當完整。 使用者技術 如果既有顧客（使用者）的使用技術有限，那麼廠商要跨進比較高階的區隔，必須教育現有顧客、或是爭取新的高階顧客，這兩項任務都不易在短期間達成。 品牌名稱 可以用速食業的麥當勞作例子說明。 產業的產製條件 規模經濟：生產、行銷、管理面的規模經濟 產業內如果存在規模經濟，會造成移動障礙，汽車、量販、各種連鎖業者（火鍋、咖啡）都有這種現象。 P375 製造過程 鼎泰豐湯包、和大規模製造的冷凍湯包，其製造過程的差異，造成很難跨越的移動障礙。 研發能耐 藥業可作為例子說明。 行銷及配銷系統 例如在「延伸閱讀---透視台灣五大宅配商」中提到，大榮、新竹貨運對通路著墨較少，統一速達及台灣宅配通則是通路較強。 廠商本身的特質 所有權 在「延伸閱讀---透視台灣五大宅配商」中提到，統一速達背後有母公司統一，以及統一超商全台超過四千店的強力奧援：在台北市等大都會地區，宅配車很容易被拖吊，「每個月拖吊費四、五十萬元」，而郵局的郵務車因為執行公務，並不會被拖吊，讓業者覺得很不公平。郵局也大吐苦水，「民營業者還不是削價競爭，低價接單，近的請工讀生配送，偏遠的郵件則交給郵局，成本可以壓很低。郵局反而幫競爭對手的忙。」 P.376 組織結構及控制系統 在「延伸閱讀---銀行業的管理議題」中提到，中信的再生工程，將組織結構及控制系統作相當大的改變，在講這一點時，需要將報導P.2細讀。 管理技能 課本的品管圈可以當例子說明，並不是所有公司推品管圈都成功。 廠商疆界：多角化及垂直整合 金融業可以當例子說明，之前提到的愛瑪仕自己開設鴕鳥廠也可作為例子。 廠商規模 可以根據課本內容說明。 P.377 與關鍵團體的外部關係 例如台灣許多電子廠商的技術均來自於國外廠商，若是能維持良好關係，也可形成難以跨越的移動障礙。 * P.377 10.5廠商面對策略群組的策略含意 10.5.1掌握提高廠商獲利潛力的因素 P.378 策略群組間的競爭 不同策略群組的市場相關程度、目標客戶間彼此重疊的程度 如果不同群組的顧客重疊度高，會導致廠商陷入兩面作戰的情形，如課本大賣場的例子。 P.379 策略群組間的策略差異程度 差異程度高，顧客不易混淆 課本的EeePC可作為例子。 差異程度高，易出現小規模競爭競爭行動 這裡是跟如果策略群組間的相似度高，欲容易出現大規模競爭行動來作對比。 P.380 策略群組的數目、以及策略群組之間的相對規模 例如在量販店中，可以分為地區單點量販店、超低價量販（如全聯社）、外商系量販（如COSCO）、以及大型連鎖量販。這四種群組之間的競爭，隨著全聯社的坐大而變得激烈。 * P.380 廠商在策略群組內的競爭地位 策略群組內部的競爭程度 這一點強調廠商對多層次的競爭。可以用課本的麥當勞為例。 P.381 相對規模大小 當規模不是構成策略群組的策略面向時，同一個群組內的廠商就可能有規模差異，就會造成競爭地位的不同。 進入成本 課本的報業可以做為例子說明。 執行策略的能力 例如在低成本的策略群組中，成本控管能力會變成關鍵。 * P.381 10.5.2廠商面對策略群組的策略方案 強化廠商所在的策略群組 是以改善群組所面對的五力為主。 P.382 擴大所在策略群組的利基範圍 是以改變其他關鍵利益人的認知為主。 更換至有利的策略群組 是以改變廠商自身所歸屬的群組為主。 創造新的策略群組結構：讓新的策略面向架構出新的策略群組結構 課本的報業可做為例子，重點是策略面向的更換。 第10章 市場空間的演化 授課老師： 產業分析精論：多元觀點與策略思維2/e 鍾憲瑞著 前程文化出版 前言 產品生命週期演化，是將產業在市場空間中的位置視為固定的 但一項產業在市場空間中的位置經常會不斷調整，甚至撼動整個市場空間的結構 新產業的出現，也同樣造成產業空間的變動 從策略群組可以觀察出廠商落實市場空間中的定位的策略途徑，市場空間的演化因而會牽動策略群組結構的演化 產業內的策略群組結構的變動，也可能會向外波及到整個市場空間的範圍，影響到其他產業的廠商的定位 10.1市場空間的演化型態 依據變化幅度，可以分為三種演化型態：既有市場空間中新定位的浮現、既有市場空間下的產業分合、市場空間的重建。 10.1.1既有市場空間中新定位的浮現 10.1市場空間的演化型態 10.1.2既有市場空間下的產業分合 創造替代性產業的市場空間演化 創造互補性產業的市場空間演化 融合互補性產業的市場空間演化 10.1市場空間的演化型態 10.1.3重