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从单一计件制到综合计时制 ——民营企业与日本在华企业的薪酬改革碰撞 祖 林 零牌顾问机构首席顾问 《现代班组》“域外瞭望/班组实务”专栏 “日企班组管理”专题之五（2009 年1 月） 单一计件制的严重缺陷 传统计件工资制主要是以生产数量和单件工价决定的单一计件制，特别是离散型 生产，以单个工序定工价、以员工个人为单位的计件工资制暴露出严重缺陷，主要有： 个别效率高、整体效率未必高；易出现重产量轻质量的倾向；员工协作性差；工价调 整易造成潜在对立；员工缺乏基础保障。 计时制体现的企业社会责任 当您年轻未成家的时候喜欢计时制还是计件制？当您步入中年、上有老下有小的 时候喜欢计时制还是计件制？当您经济条件很差的时候喜欢计时制还是计件制？当您 经济条件好的时候喜欢计时制还是计件制？计时制与计件制相比，哪种方式使人更有 境界？ 对这些问题，不同的人也许会有不同的回答，从人的共性角度来看，随着社会的 进步和人们生活质量的提高，计时工资制成为必然。 计件工资的鼻祖是二十世纪初美国管理大师费雷德里克·泰勒，在当时情况下极大 地调动了员工的劳动积极性。随着社会发展，计件制暴露出上述缺陷，现代企业管理 者认识到：如何调动员工积极性、扬善弃恶、创造效益，这是企业经营管理者的责任， 员工出勤了就应该创造效益、就应该有相应的收入，这是企业应该承担的社会责任。 从二十世纪中期开始，西方发达国家的绝大多数企业开始摒弃计件制而采用计时制， 使员工在“不愁吃不愁穿”的条件下专注工作改善、提升整体效率。 追求双赢的综合计时制 传统上，日本企业实行年功序列制，强调员工终身服务于一个企业、以资历为最 主要的条件确定员工工资，固定月薪、年终奖和退休金是员工主要的收入来源。 现实的问题是，传统计时制难免使部分“境界不够”的员工出现“做多做少一个 样”、“做好做坏一个样”的“铁饭碗”心理，甚至出勤不出力、不求上进。进入中 国投资后，日本在华企业实行的传统计时制也受到挑战，主要表现为工作绩效与收入 关联性不足、员工工作积极性受到较大影响。为了消除“铁饭碗”心理带来的消极后 果，日本在华企业在日本传统计时制基础上进行了相应的薪酬体系改革 ，其核心是基 于集体计件制的综合计时制，主要框架是（参见下图）： 1 ．集体计件制。不论零部件生产多少，以最终完成品的合格数量决定当月总工资 （初步的“大饼”，元），引导全员关注最终有效产出。 2 ．综合浮动。对质量、效率（含交货期）、成本和安全等关键业绩指标（KPI ） 进行综合绩效考核，在当月工资总额的基础上进行浮动，决定实际的月工资总额（实 际的“大饼”，元）。 3 ．计算加权总工时。显然，不同岗位对上述“大饼”的贡献是不一样的，根据一 般岗位、重要岗位和关键岗位的区别，以一般岗位为 1.0 作为基准确定各岗位的工资 系数（如重用岗位 1.3、关键岗位 1.6 ），结合每个员工的月度评价系数，计算出加权 总工时（人·小时）。 加权总工时=Σ （岗位系数×出勤工时×月度评价系数 ） 月度评价系数根据员工本月的业绩结果和行为表现进行评定，质量、效率、成本 和安全等综合绩效好、平时行为表现好的员工，其月度评价系数就高。 4 ．计算加权单工时工资标准，即：单工时工资=月工资总额÷加权总工时，这是 全体员工当月平均工时工资标准〔元/ （人·小时）〕。 月工资总额 加权总工时 ÷ =完成品数量×单件人工费 =Σ岗位系数×出勤工时 综合绩效浮动 ×月度评价系数 ·质量 ·效率 ·成本 ·安全 单工时 = 等