第2章 工程项目组织与管理模式课件.ppt

中南大学土木工程学院工程管理系;第2章 工程项目的组织与管理;2.1 工程项目的组织;2.1.1 组织理论概述;2.1.1 组织理论概述;2.1.1 组织理论概述;（4）组织论的主要内容;组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系． 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。;2.1.2 组织结构模式;2.1.2 组织结构模式;;水电站建设总监理工程师; 特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源。 优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高； 缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。 ;企业经理;???特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源。????? 优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。 ;厂长; 特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率 。 缺点：直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。;④矩阵制组织结构;;;组织结构调整优化实例;;２.1.3 管理任务分工;２.1.3 管理任务分工－分解表;２.1.3 管理任务分工－分工表;2.1.4 管理职能分工－四个基本职能;2.1.4 管理职能分工－分工表;2.1.5 工作流程组织-流程的类型;2.1.5 工作流程组织－设计变更流程;2.2工程项目的管理模式; ;业 主;符合“他人控制”原则，有利于质量控制； 以施工图设计为基础，投标报价有依据； 边设计边施工，可缩短建设周期； 招投标、合同谈判等合同管理工作量大； 需要对所有承包商进行管理和组织协调，工作量大。;General Contractor;（2）施工总承包模式; ; ;业 主;分包商合同款由MC单位支付；;业 主;1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据;（4）CM管理模式;CM管理模式的合同结构;两种CM模式的区别;GMP--保证最大工程费用;GMP----保证最大工程费用;CM模式与MC模式的区别;（5）工程总承包模式;工程总承包的产生;D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计——建造（D+B）合同条件（新???皮书），主要应用于以房屋建筑为主的民用建设项目。 EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计-采购-施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书），主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域。;工程总承包单位的介入时间 ;;Partnering模式的定义;Partnering主持人 Facilitator ;Partnering主持人;Partnering模式的基本要素;Partnering模式的特点;Partnering模式的利弊;（7）Project Management模式;;;（8）代建制;（9）工程项目管理模式的发展趋势 ;2.3工程项目管理中的项目经理;;2.3.2项目经理的责任;2.3.2项目经理的责任;2.3.2项目经理的责任;2.3.2项目经理的责任;;（2）项目经理的素质要求