战略管理12课件.ppt

Checklist;第 7/8 章;CASE: 贝卢斯科尼;Corporate strategy;Corporate strategy;横向？纵向？;History of diversification;History of diversification;一;1、多角化的含义;Rumelt 对多角化的分类;Rumelt 对多角化的分类;Rumelt 对多角化的分类;小野丰广的分类法;小野丰广的分类法;小野丰广的分类法;技术相关;生产相关;市场相关;产业分类编码SIC;普遍/简单的划分;都有成功的案例 高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业 相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好;多角化与收益水平--倒U型曲线;2、多角化的动机与风险;多角化的外部诱因;多角化的外部诱因;多角化的外部诱因;多角化的外部诱因;多角化的内部诱因;⒉ 目标远大 　　 现有经营模式不足以实现目标 挑战自我，二次创业;总体角度;多角化的个人动机;多角化战略的成功条件;多角化的风险：比想象的要糟;案例---充分利用资源？;中国企业的多样化???营;3、多角化的方向和形式;阿里 斯通：聚焦法则;三种常见形式;三种常见形式;4、多角化与协同—横向联系/战略;协同效应synergy;资源与能力的共享;经营单位之间的联系;3）竞争联系：多点竞争、单点竞争 ;负面效应：折衷成本;有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式;市场相互联系与折中成本;生产的相互联系与折中成本;技术、采购的相互联系与折中成本;5、多角化企业的管理;相关多角化公司的管理;无关多角化公司的管理;无关多角化的公司职能;内部银行的三个优势;横向管理中的组织机制;自习;二;1、 纵向一体化;案例：日本与瑞士的手表业;1、纵向一体化的含义与形式;组织形式和产权形式;纵向一体化的方向;2、交易成本理论transaction cost;交易成本的类型--事前成本;交易成本的类型--事后成本;交易成本存在的原因;契约订立与机制设计;契约订立与机制设计;3、纵向一体化的战略收益和风险;纵向一体化：战略收益;纵向一体化：战略收益;纵向一体化：战略收益;纵向一体化：战略风险;纵向一体化：战略风险;为什么纵向一体化会损害灵活性;4、纵向一体化的成功条件;5、 资源外取Outsourcing;资源外取;第三方供应商;资源外取的形式;资源外取的形式;资源外取的主要动??;资源外取的主要动因;资源外取的战略收益;资源外取的战略性收益;资源外取的风险;资源外取的风险;资源外取战略的决策依据;资源外取的七个战略性问题J. B. Quinn（1990）;如果不是，—— 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能否持续？ 如果不是，—— 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？ ;如果不是，—— 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？ 如果不能，—— 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？;如果不是，—— 为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？ 如果不能，—— 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？;资源外取方式;国产手机夺回半壁江山;作业