12 平衡计分卡课件.ppt

第十五章 平衡计分卡的理论与实施初探; ;对平衡计分卡的评价;平衡计分卡是什么？;1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本 2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程 3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值 4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值; ;一、平衡计分卡问题的提出;平衡计分卡关注： 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等。;B、传统财务衡量仅能满足工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价;C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：;二.平衡计分卡的基本形式和功能 1、基本形式;2.平衡计分卡的功能;B、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈;C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡计分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡计分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡计分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。;D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。;E 评估系统与控制系统的完美结合 平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 ;F 平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 *组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）;三、平衡计分卡体现的管理思想;客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现;2、浚本固源;;四、平衡计分卡的本质 ——战略管理和系统管理的工具;操作优秀程度;公司 目标; ;平衡计分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关;2.平衡计分卡实施中容易出现的五大问题;3.平衡计分卡成功实施的要素;4.平衡计分卡的实施流程;平衡计分卡实施流程的具体说明;示例：典型BSC项目实施进度表; 5.平衡计分卡实施关键步骤 平衡计分卡实施关键步骤一;公司战略和目标;平衡计分卡评价指标体系的建立流程;示例：平衡计分卡评价指标体系;顾客指标;企业内部运作指标;学习、创新与成长指标;举例：美国Metro Bank 的平衡计分卡评价指标;原始数据收集;示例：平衡计分卡的目标设定与指标分解;6.如何将BSC用于HRM;使命/愿景;示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核;金融业战略系统的设计 ;战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面;财务构面的战略与衡量指标架构图;顾客构面的战略与衡量指标架构图;内部流程构面的战略与衡量指标架构图;学习与成长构面的战略与衡