母子公司管控体系系统读书会暨发展战略研讨会发言讲话.docVIP

母子公司管控体系系统读书会暨发展战略研讨会发言材料 构建科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向，能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点，适合集团资源配置能力，符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。 　　一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系 　　投资控股公司经过多年的发展， 　　逐步完成了向集团公司转变的进程，构建一个行之有效的集团管控体系是我公司的发展需要。从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。 　　从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。 　　在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。 　　因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。 　　二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系 　　集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，在构建母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。 　　我公司成立时具有一定政府背景，因此占有了一定的关系资源，在资源上享有独一无二的优势。拥有大量的资本和资金资源，而这些资本许多具有一定升值潜质、可及时获取收益的项目；同时，部分监管企业占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。 　　在实际工作中，母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。 　　三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系 　　构建科学合理的母子公司管控体系，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。 　　（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制 　　公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构。 　　（二）健全集团公司的功能定位，提升