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MBA课程分享——现金流管理课件
三维现金流的内在逻辑解析 经营现金流:内生性现金流的源泉 投资现金流:产生内生现金流的前提 融资现金流:资产现金流的起源和补充 多元化战略的内外条件 企业现金流分析的五方面评价指标 偿债性 灵活性 盈利性 增长性 结构性 企业现金流战略风险控制架构 良性增长 可持续增长率 价值创造 经济增加值 可持续增长率 可持续增长率(self-sustainable growth rate,g) 营运效率和筹资政策不变 ROE(Retain On Equity)=净利 / 期初权益 这就是可持续增长率的期初模式 权益净利率的现金流量视角 经济增加值的计算思想(EVA,Economic Value Added) H公司的税后利润为3500万,净资产为1.8亿,市场确定的股权必要报酬率是12%,所以 EVA=3500-18000*0.12=1340万 续上例,假设公司债务为0.9亿,利率为8%,所得税率25% EVA=息前税后利润-全部资本费用 (3500+9000×6%)-(18000×0.12+9000×6%) 4040-27000×10%=1340 27000(4040/27000-10%)=1340 27000(14.96%-10%) =1340 EVA=投资资本×(投资资本报酬率-加权平均资金成本) EVA=C ×(ROIC-WACC) 经济增加值的定义及计算公式 ——《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额,计算公式 经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%) 调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 资本成本率的确定 中央企业资本成本率原则上定为5.5% 承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业,资本成本率定为4.1% 资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点 资本成本率确定后,三年保持不变 企业现金流战略风险控制架构 企业现金流营运风险控制体系 营运能力缺失型现金周转危机 信用风险失控型现金周转危机 资金运作失衡型现金周转危机 投资策略失当型现金周转危机 担保责任连带型现金周转危机 关联方恶意占用型现金周转危机 资金链断裂的“杯具” EBIT=Q(P-V)-F Q,销售量,防止钙化,经营决策 F,固定费用,资产结构,投资决策 DOL=(EBIT+F)/EBIT,经营杠杆系数 NI=(EBIT-I)×(1-T) I,利息费用,资本结构,筹资决策 债务的金额(本金和利息)和期限 DFL=EBIT/(EBIT-I),财务杠杆系数 四种不同的企业经营模式 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施一:退出激进预算 客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析,确保现金流向与环境变化相协调,重新制定稳健的财务预算,是危机中的首要任务 措施二:改善成本 尽管几乎所有的企业都在进行削减成本的工作,但专家认为,聪明的公司会将成本的细分做到精细化,将成本的预算作为企业资源配置管理,理清成本的投入产出关系,削减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施三:检修供应链 供应链的管理在萧条时期变得异常重要 措施四:广开资金源 对于资金饥渴的企业而言,单一依靠银行贷款并不是明智的选择 在宏观经济进入下行周期中,银行最常扮演落井下石的角色 因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例,避免短资长用的同时,尽量广开财路,使资金来源多元化 相比银行贷款,寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难 不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施五:合理瘦身与逆势扩张 对于一个高负债低现金的企业而言,重新审视过去的投资行为,出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴 在决定出售什么资产、出售多少之前,必须进行谨慎的价值贡献分析 抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产,才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会 现金流的汇率风险管理 交易风险 远期结售汇 货币掉期 利率掉期 货币期权 经济风险 融资模式的优选排序 资产出售:一个新的融资视角——来源于资产负债表左边的融资 当一家企业的管理层想通过筹资达到某个经营目标,但它负债率已经很高了,而且业绩也不好,那么其他的融资渠道都变得昂贵或者不可能,那么,资产出售就成为一种相对比较好的选择 股东预
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