MBA课程分享——现金流管理课件.ppt

三维现金流的内在逻辑解析 经营现金流：内生性现金流的源泉 投资现金流：产生内生现金流的前提 融资现金流：资产现金流的起源和补充 多元化战略的内外条件 企业现金流分析的五方面评价指标 偿债性 灵活性 盈利性 增长性 结构性 企业现金流战略风险控制架构 良性增长 可持续增长率 价值创造 经济增加值 可持续增长率 可持续增长率(self-sustainable growth rate,g) 营运效率和筹资政策不变 ROE（Retain On Equity）=净利 / 期初权益 这就是可持续增长率的期初模式 权益净利率的现金流量视角 经济增加值的计算思想（EVA，Economic Value Added） H公司的税后利润为3500万，净资产为1.8亿，市场确定的股权必要报酬率是12%，所以 EVA=3500-18000*0.12=1340万 续上例，假设公司债务为0.9亿，利率为8%，所得税率25% EVA=息前税后利润－全部资本费用 （3500+9000×6%）－（18000×0.12＋9000×6%） 4040－27000×10％＝1340 27000（4040/27000－10％）＝1340 27000（14.96%-10%） ＝1340 EVA=投资资本×（投资资本报酬率－加权平均资金成本） EVA=C ×（ROIC-WACC） 经济增加值的定义及计算公式 ——《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，计算公式 经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%) 调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 资本成本率的确定 中央企业资本成本率原则上定为5.5% 承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1% 资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点 资本成本率确定后，三年保持不变 企业现金流战略风险控制架构 企业现金流营运风险控制体系 营运能力缺失型现金周转危机 信用风险失控型现金周转危机 资金运作失衡型现金周转危机 投资策略失当型现金周转危机 担保责任连带型现金周转危机 关联方恶意占用型现金周转危机 资金链断裂的“杯具” EBIT=Q（P-V）-F Q，销售量，防止钙化，经营决策 F，固定费用，资产结构，投资决策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆系数 NI=（EBIT-I）×（1-T） I，利息费用，资本结构，筹资决策 债务的金额（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBIT-I)，财务杠杆系数 四种不同的企业经营模式 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施一：退出激进预算 客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务 措施二：改善成本 尽管几乎所有的企业都在进行削减成本的工作，但专家认为，聪明的公司会将成本的细分做到精细化，将成本的预算作为企业资源配置管理，理清成本的投入产出关系，削减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施三：检修供应链 供应链的管理在萧条时期变得异常重要 措施四：广开资金源 对于资金饥渴的企业而言，单一依靠银行贷款并不是明智的选择 在宏观经济进入下行周期中，银行最常扮演落井下石的角色 因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化 相比银行贷款，寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难 不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径 拯救资金链危机的五大措施——《中欧商业评论》 措施五：合理瘦身与逆势扩张 对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴 在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析 抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会 现金流的汇率风险管理 交易风险 远期结售汇 货币掉期 利率掉期 货币期权 经济风险 融资模式的优选排序 资产出售：一个新的融资视角——来源于资产负债表左边的融资 当一家企业的管理层想通过筹资达到某个经营目标，但它负债率已经很高了，而且业绩也不好，那么其他的融资渠道都变得昂贵或者不可能，那么，资产出售就成为一种相对比较好的选择 股东预