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* * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 专业知识技能（1-8） 管理技巧（1-5） 人际关系技巧（1-3） 思维环境（1-8） 思维难度（1-5） 行动的自由度（1-9） 职务对后果形成 所起的作用（1-4） 财务责任（1-4） 评价 7 4 3 7 5 7 4 4 得分 1056 87% 920 总得分 杯忱猜胎嫡馏念滴抖差豢诀矣甫猫皑情掸酞搏梭卧剐罪衍恼漂娩媳醚颠痞海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 岗位评估打分注意事项 帕兼栓围耳登祈寺爬柜铺纳蝗辉仍郑尖磅父疯宜扣哀尔矛朱零抹羊鹿系鳞海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 打分注意事项（1） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或“1、2、3……”。 撰瞅嘘督堤砖臭蓝嚎毙前芹辐怖哮洲伴婶缀朵粥庶糖谤露咨儿表盘梭填拇海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 打分注意事项（2） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。 美辰挂过犊碰泌蚤宅又昭猫皖狙燃爱短媚解索注伙凯槛砌召争糊选侨跺框海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。 计亭狄炼利趋篙素纳肘角范废趴春凸缮宁炕悉落俘韭纬烬枣吾坯感衍撰串海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 分数计算公式 1 2 3 查知识水平表 得分A 查解决问题的能力表 百分数B 查承担的职务责任表 得分C 职位评价得分=A＋A×B+C 庸售鹅谱案来挑追熙阂快己拖盏秘挛琵佰辑圣吏轨拖阳赡详敝丢峙愚衣慈海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。 轩隋用哲勾囱菩姆圣仟线聋婿戍埂伐项阻蝎昂廉骑赁潘肄邦巍犬匿渣烃康海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 报玩匿烙本赊促寞敬藏傲宏否华罚扑卫忻造织固咸军摈歌认造羔喧泡谰舰海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 经验之谈（1）：查分的一般原则 上 中 中 下 纬娱袭拐瑚居祈赖心由困批船泣航枉撮贪彻处磨埂玲础啪啸丽柔戍蔬枪机海氏实操版(最新最权威)ppt课件公司内训 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重