共同管理问题.docVIP

1、 从员工角度 ##员工不清楚自己的职责和发展空间,今天做这件事,明天做那件事,很彷徨,看不到前途. ##岗位安排没有考虑员工的实际,难以发挥各自的优势,员工有力使不上, 业绩自然不好. #领导没有把工作要求讲清楚,员工只能按照自己理解去做,最终领导不满意,责任全怪员工. ##领导只管安排工作,只关心结果,对员工的困难不闻不问,更谈指导和协调,员工感到无助,信心不足. ##内部分工不合理,员工忙闲不一,缺乏互相理解和支持,内部协作和工作氛围差,效率低. ##领导责怪多,指导少;批评多,鼓励少,缺乏工作乐趣,心情压抑,工作积极性不高. 2、 从部门领导角度 ##部门人员增加了,效率反而降低了,差错不断,业绩不佳,士气低落 ##员工之间推卸责任,矛盾不断,缺乏协作,凝聚力和战斗力不强 ##员工待遇提高了,工作积极性反而下降,甚至有些骨干员工辞职了 ##有些重要岗位员工离职后,没有接替人选,甚至造成工作瘫痪 ##员工工作计划经常不能按时完成,反而抱怨考核和奖励不公平 ##员工学习劲头不足,不思进取,专业技能不能适应工作要求 ? 有效管理和激励下属的七种技巧 1、? 以人为本——人是决定部门业绩主要因素,只有让每个员工的情绪和能力都调动起来,部门效率、业绩、气氛才能达到预期目标.因此,能够让下属都变成优秀员工的部门领导，才能称得上优秀。 2、? 领导而不是管制——部门负责人如果仅仅靠计划、考核、处罚手段去管制员工，可能会事与愿违. 应该掌握员工的心理、需求,采取信任关心、良好沟通、公平激励、职业规划、团队活动等管理方法，激发员工的工作激情和潜能,这就是 理学中著名”翁格玛利效应” ，也是区别领导者与管理者所在。 3、? 统一目标和认识——让每个员工明确部门职责定位、工作目标(年度和阶段性)和管理风格,清楚自己岗位职责和要求,才能统一认识和工作标准，提升部门、员工的工作质量和价值。 4、? 知人善任和内部竞争——要了解员工特点、需求和职业规划,才能做到知人善任、合理分工,发挥优势各自优势;重要岗位要安排AB角或内部轮岗,可促进内部协作,又有利于工作连续性，引入内部竞争,扩宽员工发展空间. 5、? 多帮助少指责——要深入了解工作过程, 指导和帮助下属及时发现、解决问题，体现务实的管理作风和对员工的关心，这才是有效和应该倡导的管理方法.如果仅仅靠事后指责和处罚下属，不能根本解决问题，也不符合公司核心价值观。(当然,适当的批评处罚是有必要的). 6、? 绩效导向和公平激励——要从公司效益和个人绩效、技能提升角度，让员工真正理解和自觉执行公司目标管理、计划考评制度,让尽责、高效的员工得到应有激励, 真正做到公平公正,树立部门的正气，建立公平的管理环境。对绩差员工的放任，就是对绩优员工的不尊重 7、? 言传身教是最有效的管理——每个部门的风气和业绩关键还在于领导，本身的言行要体现和传播公司核心价值观、经营理念, 体现自己的人格魅力,要以身作则和遵守规章制度，从正面影响下属;要客观认识自己,不断反省和学习,切忌过于主观和武断,要让下属从内心服气和尊敬你 常见问题 产生危害 问题原因 解决方案 公司有战略规划，但未通过组织机构进行传达 各级员工的发展目标不清 组织机构与战略规划不匹配 建立有效的战略规划体系 员工不熟悉企业使命、理念等 战略规划分解缺科学性 明确组织机构及岗位目标 战略规划不能很好的实现 员工不了解战略规划 建立与战略有关的考核机制 　 战略规划未有效传递 确立中层、基层传递机制 战略规划没有进行，目标分解和计划管理 各部门没有工作目标 处于初级经验管理阶段 建立战略目标分解系统 各部门计划性不强 对目标分解和计划管理认识不够 建立目标与计划管理机制 战略目标的实现比较困难 　 落实岗位目标责任制 不能正确评价工作业绩 　 实施战略规划的持续改进 公司组织机构设置或组建不合理 职责划分不清 对组织机构的认识不够 明确战略规划内容 越级管理严重 组织机构设置不规范 实施人力资源规划 工作执行力差部门各自为政 没有结合战略规划制定 结合企业发展战略规划设计 部门业绩差 组织机构层次不清 组织机构 部门职责不清 企业经营目标难以实现 处于经验管理阶段 优化或重组组织机构 责任互相推诿 不重视职能管理 明确部门职权 各部门各自为政 组织机构设计不合理 建立各部门业务流程 不能正确评价部门业绩 部门权限划分不清 　 团队协作有困难 　 　 岗位职权不清 工作的进度缓慢 部门组织机构未建立 建立部门组织机构 工作质量难以保证 岗位编制／配置不合理 明确岗位编制 有的事有人管有的事无人管 岗位职责不明 明确岗位职权 工作不能达到预期的目标 兼职人员太多 明确岗位关系和任职标准 引进人才有困难 因人才的缺乏 招聘职责不清 建立人力资源规划体系 员