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浅议战略成本管理在商业银行应用中图分类号：F832 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）07-000-01 摘 要 本文对新形势下我国商业银行实施战略成本管理的思路进行了探讨，详细阐述了商业银行战略成本管理的实践基础、存在难点，并提出了具体的实践设想。 关键词 商业银行 成本管理 战略 行业竞争与日益有限的利润空间给商业银行的进一步发展带来压力，在成本管理模式创新和改革中，实施战略成本管理是其持续发展的必经之路。 一、战略成本管理的理论涵义 战略成本管理（Strategy Cost Management,即SCM）是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理。战略成本管理的核心是创造“成本优势”,与传统的成本管理有着本质的区别。 二、战略成本管理的实践基础 商业银行现行的成本管理模式经过不断总结和完善，取得了一定的成效，为战略成本管理的开展奠定了坚实的实践基础。一是推行以经济增加值（EVA）为核心的考评体系，树立资本成本约束观念，通过突出对能够统筹收益、成本、风险和资本约束的综合性考核指标——EVA的考核，引导和促使实现价值最大化的目标。二是通过分产品、分部门成本考核，将成本效益指标分解到各部门。绩效考核以机构为主向机构、部门、产品考核并重转变，多维度评价和掌握全行经营业绩情况。三是推行内部资金转移定价（FTP），客观反映各项资金来源、运用的机会成本和机会收益。四是建设先进的财务管理及核算信息系统，建立数据基础。五是强化财务规范性管理，财务信息的真实性、准确性得到提高，财务风险防范能力有效提升。 三、需要突破的难点 战略成本管理毕竟尚处于探索阶段，从实践基础来看还存在一些不足。一是战略成本管理意识落后。具体业务经营部门在经营管理中无非常明确的成本效益管理理念，成本控制观念淡薄。二是价值链分析工作基础薄弱。成本核算的精细化程度不高，客户、产品为基础的管理会计体系有待充实。 三是成本管理对象具有表面性、局限性和片面性。经营过程中只注重显性成本和有形成本的控制，忽视对隐性成本和无形成本的管理。四是费用配置模式与战略预算管理要求存在差距。 四、战略成本管理的运用设想 战略成本管理能力是支持商业银行长期发展战略的基础，推广运用设想如下： 设想一：管理价值链成本，炼就“冰上集体舞”。 曾有人说财务管理的第一境界是“科学”，第二境界是“魔术”，最高境界是“艺术”。价值链成本管理就犹如企业管理者导演的精彩的“冰上集体舞”。价值链上的各个环节都是其中的一员，每个成员的水平，配合程度决定了集体舞的价值，即企业的价值创造。 在优化银行内部价值链方面，加强作业成本法运用，通过对作业的成本进行精确计量，从而动态化和前瞻性地控制成本。主要的工作是进行作业成本分析及成本分摊相关研究，在事前进行成本预测和规划，在事中准确判定成本的去向，在事后加强成本分析和考核；从而提高定价水平，为产品、条线、客户、渠道等多维度的绩效考核提供相对准确的依据。 在优化银行外部价值链方面，建立价值链战略联盟。分析银行与上游的人民银行、总行与存款者和下游的同业银行和贷款者价值形成过程，以及与外部服务公司和信息技术公司的关系，从而给自己以准确定位，为降低成本、提升竞争优势奠定基础。 设想二：全面控制成本动因，用自已的钱给自己办事。 诺贝尔奖得主弗里德曼将花钱的模式精辟地概括为四种：“花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人办事，最不负责任”。战略成本机制下，商业银行全面控制成本动因，“花自己的钱办自己的事”，成本控制进入最经济的模式，形成事前管理、事中控制、事后评价一条有效的管理链条，确保整体目标的合力效应。一是改进现行评价方法，扩大成本分析领域，重视隐性成本作用，包括资源利用的机会成本、资源使用效率的成本、决策执行偏差造成的成本和员工道德风险等。二是完善成本管理考核机制，推动全面成本管理要完善成本管理激励约束机制，建立科学的考评、预警、分析制度。三是重视投入产出分析，加强系统内和同业间的费用效率比较，引导理性竞争，防止短期效应。四是建立成本风险预警制度，寻求成本效益的量化规律。五是建立效益评价制度，开展项目、产品科学严谨的评价，并根据评价结果进行奖励。 设想三：业务流程再造，成本管理的最佳引擎。 建立流程银行，再造作业流程，将成本管理重点前移，建立与客户需求相适应、与市场相衔接的业务管理流程和业务处理流程。高效增值的作业流程是银行生存的根本，是战略成本管理强有力的最佳引擎。积极推进经营管理改革和业务流程再造，坚持以客户为中心，通过实施业务流程再造，对银行运作过程做必要的删减、整合。对各项业务流程的