企业绩效考核和薪酬体系设计实战特训班(2013年)课件.ppt

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班; 直面挑战： ;培训收益： ;课程大纲 ;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 　 按照指标的结构分解法； 　 OAM分解法； 　 贡献路径图法； 　 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？;七、任务指标如何定义 　　职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、 职能部门工作的特点； 2、 什么是任务指标； 3、 难度不同的任务考核； 4、 工作量不均衡如何处理？ 5、 谁来制定任务？ 6、 临时任务多如何处理？ 7、 任务指标的定义模式； 八、目标值的确定 　 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 九、KPI的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法； 十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；;十一、主基二元考核法 　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； 　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理需要解决观念问题； 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题； 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 岗位分析： 一．什么是岗位分析 1、 什么是岗位分析； 2、 岗位分析的作用； 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；;三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法； 2、劳动效率定编法； 3、比例法； 4、预算控制法； 薪酬设计： 引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置； 2、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公平； 外部公平； 内部公平与外部公平的矛盾； 业绩 能力 业绩与能力的矛盾； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1. 为什么要职位评估； 2. 职位评估所使用的方法； 3. 常见的职位评估的工具介绍； 4. 如何设计或者选择职位评估模型； 5. 职位评估的程序与注意问题；;6. 职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1. 什么是外部公平性； 2. 如何进行薪酬调查； 3. 如何处理薪酬调查的数据； 4. 如何确定薪酬水平； 5. 中位值级差的计算； 四、薪酬结构的划分； 1、 什么是薪酬结构； 2、 薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、 宽带还是窄带； 4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列； 五、薪酬与能力的关系 1. 薪酬为什么需要和能力挂钩； 2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 3. 如何评估员工能力； 4. 加薪是以能力