制定薪酬策略,三个问题容易忽略.PDFVIP

制定薪酬策略，三个问题容易忽略 不论是国有企业还是民营企业，其薪酬策略中基本都有一个共性的问题——企业的薪酬 策略不明晰。以西南地区的一家国有企业（A公司）为例，该公司以生产汽车零配件为主， 公司的薪酬制度明确规定：以“效益优先，兼顾公平”为原则，实行以“按劳分配为主体， 多种分配方式并存”的分配制度。坚持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营 效益显著的管理人员倾斜,向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型 企业提供有力支持。由于研发设计人员对公司的经营业绩起着举足轻重的作用，公司对研发 设计人员的激励力度最大，在公司内部，研发设计人员的收入是比较高的，可是在笔者给该 企业做诊断的时候，却发现研发设计人员对薪酬水平的认同度并不高（如下图所示），企业 支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果，当笔者将诊断的结果呈现给A企业的高层 领导时，引起了高层的深思…… 有很多企业的薪酬制度象A企业一样，虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了 要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题： 1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位 的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显； 2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给 了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平； 3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策， 而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。 那么，企业的薪酬策略应该如何确定呢？笔者认为，薪酬策略需要关注的首要问题是如 何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约 的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营 上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势， 易造成公司优秀人才的流失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资 的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是 滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种， 一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不 可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位——核心激励岗 位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬 水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计 始终处于市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。笔者发现很多企业在初期制定 薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中，却往往忽略市场 薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪酬政策还是向关键岗位倾斜， 但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱，也易造成人才流失。 从上面的数据显示，虽然A企业提倡的是薪酬向开发设计人员倾斜，但实际运行的时候 没有结合外部市场调查，对研发人员的激励优势并不明显，这也是造成研发设计人员对薪酬 满意度较低的一个重要原因。在薪酬设计的时候，一定要结合外部市场调研的结果，突出企 业对重点岗位的激励力度，才能提高这些岗位的薪酬竞争力。 其次，企业应该定期进行岗位分析，确定自己的核心岗位。A企业的薪酬分配制度重点 向研发人员倾斜，但是由于企业没有对研发岗位进行更深一步的分析，薪酬政策是向整个研 发序列倾斜，虽然企业的初衷是好的，可是却造成了员工的不满。员工普遍认为公司重视研 发是对的，可是并不是所有归属于研发序列的岗位都值得公司重视，真正对公司贡献大的研 发岗位主要是副主任设计师以上的岗位，而低于副主任设计师的研发岗位对公司的贡献并不 明显，特别是那些助理设计师岗位，基本上都是刚入厂1年左右的大学生，还处于学习成长 阶段，只能做一些辅助性研发工作，却因为处于研发体系拿了过高的待遇，而同时入厂到车 间工作的大学生由于没有纳入研发序列，工资收入少了一大截，产生了内部的不公平。笔者 认为，A企业应该进一步深入分析岗位对企业的贡献，确定真正的核心岗位，不能一概而论。 俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪 酬政策对核心岗位的激励作用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的 满意度，同时还可以更好的控制人工成本。 第三，明确对非关键岗位的薪酬政策，