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建设项目前期工作对标浅议
建设项目前期工作对标浅议【摘要】国内工程项目管理不佳,投资失误率接近投资项目的50%,长期存在决算超预算、预算超概算、概算超估算现象。项目前期工作对项目造价有非常大的影响。故着重讨论了项目前期工作的对标。
【关键词】:工程成本;成本管理;企业管理;技术管理;质量管理
【 abstract 】 the domestic engineering project management not beautiful, investment ShiWuLv close to 50% of the investment project, final accounts exist for a long time, the budget exceeds the budget estimates, the probable calculation exceeds the estimation phenomenon. The work for pre-project cost of project has great impact. It focuses on the early work of the project to standard.
【 keywords 】 : engineering cost; Cost management; Enterprise management; Technical management; Quality management
中图分类号:C29文献标识码:A 文章编号:
对标(Benchmarking),又称定标赶超或标杆管理。始于20世纪70年代末到80年代初。与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标的定义最初由施乐公司的罗伯特·开普(RobeaCamp)提出,认为对标“寻求能带来更高绩效的行业最佳做法”1992年美国管理协会出版了迈克·史平多利尼(MichaelJ.Spendolini)的《对标》(TheBenchmarkingBook)一书,给对标下的定义是一个单位或部门为改进之目的。评价其现有的产品、服务和工作流程,与具有代表性的最佳做法进行比较的持续的、系统的过程对标应用广泛。形成各种各样的类型有内部的与外部的对标、定性的与定量的对标、国内的与国际的对标等等。对标最初的也是应用得比较广的是竞争性对标(CompetitiveBenchmarking),正如施乐公司所说“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程”。对标用孔夫子话,一言以蔽之,就是“见贤思齐”。
一、我国项目管理水平
随着全球经济的发展.国内外的建设项目也越来越多,无论从投资规模上,还是从工艺技术的复杂程度上已远非过去可比。对项目管理的要求也越来越高1994年在美国田纳西州孟斐斯召开的第26届设计与施工承包大会上,独立项目分析公司总裁爱德华·美儒(EdwardWMeITOW)在“投资项目的有效对标”一文中指出:全球过程工业领域的主要投资项目不到1/5能满足它们最初的商业目标,即造价不超过概算的10%,工期延误不到3个月。开工后1年内后6个月的产出能力达到铭牌生产能力的85%t31近年来虽然情况有所改变.但在项目管理上尤其是对于超大型项目来说.仍有较大的改进空间。如果把失败项目定义为存在以下一项或多项的问题:造价增加25%以上、工期延误25%以上或在开车后的第二年仍然存在严重的或持续的生产问题,根据这个标准,全球范围内成功的超大型项目还不到一半…国内项目管理方面的情况也并不乐观,一是国内的概算和进度缺乏国际竞争力:二是虽然引入了项目管理,但在工作流程及项目控制方面与国外大公司相比还存在一定的差距据国家统计局《中国固定资产投资统计年鉴》统计分析,1958年至2001年我国投资项目失误率接近投资项目的50%。建设投资项目尤其是政府投资项目,长期存在决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象。要解决这些问题,关键项目前期管理水平。
二、项目前期工作
基本建设项目前期工作(Front—EndLoading)是从建设项目酝酿决定到开工建设以前进行的各项工作,是基本建设程序中一个非常重要的阶段。根据我国现行的基本建设程序,基本建设前期工作主要包括:提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行设计和编制工程概预算,以及按照管理权限提请有关单位审批等。
项目前期工作是一个公司把它的市场与技术机会转变为投资项目的过程,前期工作始于某一“正确”项目被选择,止于完整的设计包完成。国外也有把前期工作分成三个阶段的第一阶段为商业规划阶段,相当于国内的项目建议书阶段:第二阶段为项目筛选阶段.相当于国内的可行性研究阶段:第三阶段为项目执行计划阶段
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