苏泊尔炊具公司营销战略规划精品.pptVIP

序 目 录 第一部分、战略目标 第二部分、问题与挑战 第三部分、2004年营销战略系统 第四部分、营销管理 第五部分、营销组合 第六部分、营销预算 第七部分、项目计划书 附件：数据分析 1、重点强化销售部和大区的力量，完善市场部职能。 营销中心销售部的职能更多的体现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。 营销中心总部主要权力下放，重点强化销售大区的力量。大区成为销售达成的中心，对各自年度营销目标负责。 完善市场部职能，强化终端执行能力，强化产品线管理能力，向产品型市场部转变。 组织结构尽量扁平化，控制人员的整体规模。 采取矩阵式组织结构设计，直线上司对下属的目标达成负责，并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理，提供技术和管理支持。 2、整体组织结构 4、销售部新组织结构(总部结构） 5、销售部新组织结构(大区结构） 6、市场部新组织结构 2、以流程控制作为提高营销中心运营效率的手段，改造现有流程为客户创造更多的价值 1、市场部人员激励机制采取逐步推进的方式，2004年以关键绩效考核指标为主，2005年根据具体执行情况逐步过渡到平衡计分卡考核； 总部销售部 市场专员 总部市场部 大区经理 区域KA经理 零售主管 区域经理 区域销售主管 卖场销售主管 导购员 导购员 直接管理导购员，负责定销售目标，发提成，日常工作管理 虚线管理导购员，负责培训、终端形象、费用管理和控制、招聘选拔等 内务专员 市场专员日常管理考核由大区经理评定，其他考核晋升由总部市场部评定 市场部经理 市场策划 产品经理 市场管理 市场资讯 媒介管理 企划推广 平面制作 压力锅类 不锈钢类 ?????? 市场调研 数据分析 行业资讯 费用管理 市场督导 市场培训 零售主管 市场专员 市场部副经理 1、评估和优化现有关键业务流程 业务流程重组 业务流程优化 业务流程建立和规范 战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化 优化阶段 评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本 创始阶段 建立规范化流程，使工作例行化，减少不必要的流程活动 二、流程优化 关键销售流程 客户需求 部门/职能划分 建立规范的关键业务流程 定期评估现有流程运行效率 建立流程持续优化的制度 部门 部门 部门 部门 流程A 流程B 把流程从职能组织背后移到前面来，以流程需求作为部门职责和岗位职责的基础 3、优先梳理的7大关键销售流程如下： 订单 订单处理和货款支付流程?????? 物流 物流运输和所有权转移流程（与仓储、运输相关的活动） 促销 市场推广活动的计划和执行流程 ? 谈判 渠道网络开发、谈判（含下级经销商、新开商场、卖场）流程 风险 防范资金风险、确定付款条件、追款、催款流程? 信息 终端销售数据、市场数据、竞争情况反馈等信息反馈流程 客情 日常客情维护、终端形象维护流程 KPI指标 定量指标 定性指标 反映在一特定职位所需的“软性”管理要求（技能或能力） 需要采用详细的业绩分段描述和分级考核标准来减少打分时的主观性 能力指标 + 能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映本岗位关键价值和政策指向， 如 营销财务(如，销量、利润等) 政策导向(如，KA销量、重点产品) 战略目标(如，分销率、订货计划准确性) 考核指标包括定量和定性两类评估指标 三、激励机制 2、市场部人员的关键绩效评估分季度考核，部门绩效分年度考核，方法如下： 市场专员 部门年度考核 分项权数 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 总分 得分 考核项目 考核项目 分项权数 终端形象达标率 大区目标销量 区域市场费用 高端产品销量 总分 得分 定量指标 总权数： 定性指标 总权数： 定量指标 总权数： 定性指标 总权数： 市场费用 品牌知名度 品牌联想度 销量 大区经理管理评分 大区满意度 推广效果 ? ? ? ? 3、销售人员以目标考核为主，薪酬结构将由基本工资、月度绩效工资、季度完成奖励和年终分红四部分构成。整体思路如下： 销售金额 回款金额 管理惩扣 总奖励额 营销中心各部门将根据2004年“管理升级，伙伴天下”的战略核心思路，针对大区的管理要求提出惩扣标准 奖励的考核指标分销售额和回款额两大指标，分配方式见下一页 类别 考核完成率 大区经理 区域经理 销售主管 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 基本工资 4000 3500 3000 3000 2500 2000 200