授权和受权方法收权和回权重要.docVIP

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授权和受权方法收权和回权重要

授权与受权的方法,收权与回权的重要 组织中的不同层级有不同的职权,权限则会在不同的层级间流动,因而产生授权与受权的问题。其中必须掌握的前提是,授权与受权是一种渐进式的过程,而非一夕之间便将职权完全转移,就法律上而言,权限转移必须以一个明确的时间点为准,但实务运作上却非如此。 此外,主管将权限授予部属时,必然要对部属的个人能力有明确的认知,且在授权之后,随着时空环境的改变,必须要具备「收权」与「回权」的观念,亦即授权与受权并非一成不变地。 授权的过程中,主管必须先经过一段足够的时间,以对部属进行充分的了解,评估其是否具备足够的能力以承担此一责任,此阶段的重点在于,权限的授予是以受权者的能力为准,而非受权者的职位,因而职权的授予是逐步渐进的方式﹝如图一﹞。就公司的制度规范而言,某一职位的职掌均有明确的规范,但就算是在同一职位的干部,也会有资深与资浅的差别,其能力自然也不同,因此,制度上所设计的职权,应是指该名干部可以胜任该职位之后而论,在胜任之前,则不完全拥有全部的职权,不足的部分,需由其上一层的主管负责。否则,很容易出现滥权的情形。 授权与受权是一种互动的过程,每一名部属在获得授权之前,都处于学习的阶段,学习主管行使职权的方式。此时,虽然本身无权做决策,但由于组织中任何需经主管裁示、核可的事项,均是由下往上呈报,因此,必然会由某一名部属经手,该名部属可藉此练习如何做决策,之后再与主管的决策内容作比较。若有差异,则仔细思考主管决策时的背景,了解其观点与考虑,藉以培养本身的决策能力。 另一方面,主管则可以针对部属上呈的事项,对其询问可作何种决定,除了可藉此机会训练部属之外,也可藉此判断该名部属行使职权的能力与火候,评估授权的时机。一名好的主管必须训练部属独立思考判断的能力,对部属所有请示的事项都为其做决策,将失去训练部属的机会。而事事均向主管请示的部属,则表示其不用脑筋,不足以承担责任。 图一也呈现了授权的另一个重要观念,亦即没有百分之百的授权。就组织分工的角度而言,基层员工的经验、能力较不足,但人数最多,此一阶层实际执行组织中绝大部分的工作(如图二),但其中必有少部分难度较高而超乎其能力范围的工作,必须由主管层级来执行,主管又依能力、经验的高低分为多个层级,任一层级的主管同样都会面临难度更高的问题,必须由更上一层的主管来解决。如此拾级而上,到了总经理处,仍有极少数高难度的工作必须由其亲自操控、分工。在这种情形下,任一层级的授权,都绝不是百分之百的权力下放。 许多人习惯性地以为,授权之后,受权者便要将工作百分之百地一肩扛下,原因可能出自于欲向主管证明自己有足够的能力扛下此责任,或是认为不应该去麻烦主管,但这都是错误的想法。主管与部属之间,并非依照工作种类来进行分工,而应该是以工作的难易程度作为分工依据,具例行性、普遍性的工作由一般员工执行,至于具特殊性、重要性或是高难度的工作,则由主管亲自执行。 了解如何授权与受权之外,主管与部属还必须辅以「收权」与「回权」的观念。有时听到高阶主管对干部说,「这件事我要知道」,其背后的意涵便是「收权」;当干部处理本身职权范围内的特殊事项时,有时也会再向其主管请示,此即为「回权」。 授权是一件相当微妙的事,「权」通常指的是最后的裁决权,例如一件事从基层逐级向上呈报,最后需由高阶主管签字核可,则表示最后裁决权在高阶主管。但即便如此,一件从基层主管逐级经手的过程中,每个层级的主管可能都会对事件的内容进行筛选,依本身的职掌将不适用的方法或意见淘汰。换言之,基层、中级主管虽然没有最后裁决权,却有部分的否决权,形成「权中有权」,做到这一点并不容易,但是却让权力的授与受呈现一种动态的情形,保持了组织运作的弹性。 受权者应随时保持主动把权力送回给主管的回权观念,当感受到事件重大时,应主动向上呈报。不过,「回权」不能被误用,应是针对特殊个案,且本身已仔细思考过但想不出答案时,才进行「回权」。 就时间上来看,授权与受权可能是永久的,也可能只是一段时期,或是针对个案,端视实际情况而论。受权者也应该具备几项基本观念,首先,需了解权力是责任,也是肯定,但绝对不是福利。其次,在逐步受权的过程中,必须随时学习如何判断、决策,并在练习之后与主管的决定做对照,从差异中获取信息,扩大本身的视野。此外,虽然对于经手的事情本身尚无最后裁决权,但仍须慎重地判断与取舍,并非将所有的责任推向最后裁决者,而是藉此学习如何掌握处事的原则,如何拒绝不恰当的提案,并面对因此所引发别人的不悦。必须有心学习,才能培养能力并获得授权。 由授权延伸出来的是「代理」,但两者并不相同。代理期间,代理人针对一般性的事务只要依照原来的处理方式即可,但遇到重大事务时,则应立即与当事者联系,换句话说,代理的范围应仅限于一般性事务,重大决策则不

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