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UPS之成长道路 ????从 “小传递员”开始，接着是代理货运，然后又提供库存经营服务，再走向…… ????在过去的9年中，正当世界上不少物流公司急于做大生意，不惜运用大量广告语言向客户满口许诺的时候，美国联合包裹服务公司UPS却采用提着物流服务的“篮子”，遇到任何物流“禽蛋”就捡的战略，竟然从一个微不足道的小包裹“传递员”一跃成长为全世界物流供应服务链提供人中颇有规模的佼佼者。 他们的体会是：“在物流经营、货运代理和金融服务的具体实践中，而不是在夸夸其谈中，不断地壮大自己公司的业务能力”。他们的口号是: “客户至上，凡是客户在物流供应链方面的一切需求必须予以满足。”美国联合包裹公司物流服务业务范围是逐步扩大和深化的，其中包括“当天送达”，“上门服务”，“受益回报”和“多式联运”等服务项目。 ????随着业务的飞速发展，美国联合包裹集团公司（UPS）已经从一只“丑小鸭”变成了“大天鹅”。从集团成立之日起，UPS立即推出专项服务，如“零部件物流服务”，在1至4小时内以特别快速传递方式为客户运送紧要零部件，以救客户燃眉之急。及时收到快件的客户在付出不菲的服务费时竟然还感激涕零，赞不绝口。 ????从2001年起，UPS开始做货运代理业务，还为世界上12家清关公司提供清关代理服务。由于UPS集团资金逐渐雄厚，当时已经超过55亿美元，于是UPS几乎在做货运代理的同时，又开始做金融生意，通过收购美国第一国际银行，专门成立UPS资本银行。UPS的最终目标是：把集团经营的一切服务项目通过联合重组，形成一体化服务功能，再全部集中到客户，为广大客户提供物流供应链服务，如清关、货运到资金贷款等最可靠的“一步”式服务。在相当一段时期内，这种一步式服务基本上是零担服务，特事特办，从2002年起UPS准备把一步式服务全部并轨到整体社会经营部门中。在美国联合包裹服务公司工作多年的一位物流专家指出，客户向UPS提出的要求往往也是逐步升位，首先是要求传递包裹什么的，看看服务质量不错，就要求代理货物运输，其中包括理货、打包、装箱、清关、管理一条龙服务，看看确实服务质量过硬，又要求UPS公司提供库存经营服务，客户的用意非常清楚，充分利用UPS在空运方面的独特长处，在深夜直接把仓库里的货物送到UPS公司在机场租用的专用集装箱堆场和货栈仓库，以便赶上第二天一早班机把货物送到顾主指定的客户手中。美国联合包裹服务公司在为客户提供快递服务中一再提速，确保质量，但是决不随意单方面提高服务费用，一切交易均按照合同规定和公司服务规范行事，如果服务出了差错或者货物晚到，则按章办事，向客户支付赔偿金。这就是为了增加公司对客户的吸引力，客户当然希望UPS公司做好物流供应链服务，做好以后就会对UPS公司产生信任感和亲近感，随着时间的推移，UPS公司的客户队伍会扩大，提供物流链供应业务的机会就变得更多。 ????UPS之管理要决 ????无法做到的事决不承诺 ????与此同时，UPS一直非常重视公司的自身管理，向公司管理要效益，向时间和速度要效益。但是决不和同行比出风头，坚决避免乱出服务产品，更不可以向客户胡乱许诺实际上根本无法办到的事情。例如有一家公司要求UPS公司代理经营在美国内华达州的一个自动化巨型仓库，不幸的是这家公司的产品基本上全部来自亚洲，而这家公司的顾主大多集中在美国东海岸城市，在谈判中这家公司执意不愿改变这种收支极端不平衡状态，他们似乎是等于在要求UPS公司在它们的一块老问题“烂木版”上涂刷新油漆，这种表里不一的事情不能干，结果UPS公司没有接受这家公司的仓库业务。总而言之，必须确保整个集团的经营系统和服务项目一经与客户签约就必须全部到位。UPS总经理常说，物流服务质量失控是最可怕的。公司常常召集专家认真研究服务质量的分析和管理会议，因为只有把全部管理精力放在向客户提供的物供应流链上才能避免这种可怕的事情的发生。 ????兼并企业坚持三个标准 ????在发展过程中，UPS必须要收购兼并一部分公司，企业才能快速壮大，这是由小到大，达到一定规模的公司的必由之路。但是UPS在收购兼并的具体操作过程中对于入选收购兼并的对象坚持三条标准: 1、是否具备一定的市场潜力？2、是否有一定的经营毛利？3、是否有一定的发展前途。要从入选对象提供的各种报表、资料和调研数据中准确判定出这三条标准就需要UPS的工作人员的素质和技术，还有就是经营头脑，也就是全球性的经营战略眼光。在过去的2年中，UPS已经收购兼并世界各地的若干物流公司、货运公司、中介公司、一家银行和一家南美航空公司。 ????经营物流供应链成败关键在于: “分析、设计和管理” ????但是经营重点还是坚持为客户提供物流供应链服务，凡是客户需要的服务项目必须提供，予以满足。凡是客户要求使用的一切货运模式都必须得到实施。这是因为客户相