世界500强沃尔玛中国区域市场推广营销方案书-新知助业营销策划机构推荐1.ppt

麦得龙物流采购供应程序 集散供应商 零售终端 麦得龙公司 供应商自己负责直接送货到麦得龙 由顾客自己选取 麦得龙在1-2个月内直接付现金 顾客自己带出商品时直接付现金 免费停车位 特点:1，灵活、简洁、可操作性强、适应能力较强； 2，将供销三方有利的结合在一起，便于之间的协调沟通及相互间的信息快速传递； 麦德龙在中国大陆的经营情况 麦得龙与1995年正式登陆中国大陆，至2000年8月相继开设8家手动式零售商场。 供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系 供应商 零售商 通过扩大 生产规模 降低成本 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 生产 营销 销售 通过扩大采购批量增强讨价还价的能力 通过维持安全水平以降低库存 以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合 采购 营销 门店 价格的领先者 物流 价格和 促销 导向以 增加 需求 “推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略 价格 作业环节 消费 生产计划 包装大小/单位 库存水平 流转计划 运输工具 运输时间安排 时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划 时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术 供应商的生产 供应商的仓库 零售商的仓库 或配送中心 商店 供应链 者 运输 运输 运输 目前中国大陆整个分销和配送过程效率较低 生产商与零售商之间存在这运输物流过高的成本及运输时间过长、安全等问题。这样相对成本高，而且在双方采购谈判的上，也会发生冲突。而且由于中国目前的整个物流运输处于较落后的状态，所以只有生产商与零售商结成物流链，才可以达到双方满意的效果。 物流落后引起的问题 新市场和新合作关系的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手 行业内部竞争 可替代模式 不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网购物的出现 虚拟公司的出现 技术 国际零售业呈几何数扩张 发达的物流配套设施 掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品 不断变化的市场环境,灵活的战略措施 客户 对可靠性的持续压力 更多的服务 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程 经济和政治因素 持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全的忧虑 对能力更多的限制 来自人员的压力 客户购买力 行业外部环境 可替代模式 公司内部软硬件环境 沃尔玛的市场竞争压力  战略时机及市场危机 以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速! 外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业! 由于家乐福等目前在华投资的零售集团有30多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资零售业! 采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于2003年底之前出台相关控制法律等政府措施! “服务倾销”问题! 政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规! 麦德龙已经北上。 中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。 目前沃尔玛的中心大规模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力! 预警危机 与政府保持良好的关系 支持中国彩电在美国的反倾销案 低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入 沃尔玛成熟的中心控制管理系统 完整的采购供应链，以及它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输... ...所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。 沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。 以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本. : 家乐福一系列事件,已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机; 与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率;并乘势加强自身与当地供货商的公众形象; 借助与政府之间的良好关系,占据家乐福原由的已成熟市场环境. 长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力; 优势与机遇 战略目标 战略规划 产品战略规划 价格战略规划 推广战略规划 通路战略规划 营销组织规划 战略目标： 从全球零售物流业市场的角度，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心 5年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道 产品市场再定位 明星 问号 瘦狗 现金牛 高 市场成长率 低 相对市场占有率 低 BCG距阵对零售超市市场进行定位分析 中部地区中等收入群中端市场内产品如：日常百货用品 高端IT等高