南大管理学概要.ppt

* * * * * * * * * Woodward的研究 规模 随着组织的成长，部门和层级增加，结构也变得更复杂。在职能型结构中，这会引起向事业部型结构的转变。 规模的增长意味着需要越来越多的职员，以便协助高级管理层进行管理。管理幅度和管理层级会有所增加。 组织的成长要求更多的规章制度。方针政策可以帮助纵向的合作，但是也会导致过度的正规化以及更低的效率。 随着组织的成长，便要求更多的分权。这也许应该归因于指导下级管理人员做出决策的规章制度。 环境：机械式和有机式的设计 机械式结构(Mechanistic Structure) ：主要是层次化的；相互作用和交流一般是纵向的，指示从高层经理处下达，知识集中于顶层，要求忠诚和服从来维持各成员在组织中工作。 有机式结构(Organic Structure) ：组织象一个网络，相互作用和交流是横向的，知识存在于组织中最需要它的地方，员工必须对组织的价值观有所承诺。 机械式和有机式的设计 战略 1、集中差异化（Niche differentiation）：这项战略是在一个狭小的目标市场使自己的产品和服务区别于其它竞争者（与Potter的差异化聚焦战略等同） 2、成本领先：这项战略强调组织的高效率，从而能够以比竞争对手更低的价格提供产品和服务（与Potter的成本领先战略等同） 3、创新差异化：这项战略是通过在复杂产品和服务的创新上领先对手，从而使得自己的产品和服务与众不同（与Potter的差异化战略相似，但是范围更狭窄，主要在于尖端创新上） 4、市场差异化：这项战略是通过广告、声望定价以及市场分割来使得自己的产品和服务区别于其它竞争者（与Potter的差异化战略相似，但是范围更狭窄，主要通过市场手段） Cannon的组织生命周期理论 1、创业阶段，决策主要由高层管理者作出 2、职能发展阶段，逐渐分权，组织结构建立在职能专业化的基础上，协调需要增加 3、分权阶段，事业部式结构，“小企业”成为不同利益集团，重复管理费用增加，失去控制 4、参谋激增阶段，为了加强控制，增加许多参谋助手，参谋与直线的矛盾，影响命令统一 5、再集权阶段，集中决策权力，信息化 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第7章 组织结构设计 组织与组织结构 组织是由2个或以上的人所组成的，为了实现某一个共同的目标而联合在一起主动协作的社会单元，是对人的一种系统性安排。组织是由一起工作以实现共同目标的个体构成的。 组织要实现其目标，就必须将所有的员工组织起来，形成一定的组织结构。就象化学中分子结构会决定其化学性质一样，组织的结构也会影响其动作的效能、以及员工的心理和行为。因此，根据组织面临的外部环境、任务要求、以及自身的人力资源，设计合理的组织结构，一直是管理学中重要的研究内容。 组织结构与组织图 组织结构是指一个组织中的任务关系、报告关系和权威关系。 组织结构确定了组织中各种活动的类型和功能，组织的各个部分就是据此结合在一起的。 组织图：表示组织中所有个体、职位、报告关系，以及组织中各种正式沟通的网络。 《职务说明书》：该管理职务的工作内容、职责、权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验与处理问题的能力。 组织结构设计的内容 工作分工：把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 部门化：对工作进行分组的标准是什么？ 命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 管理幅度与管理层次：一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 集权与分权：决策权应该放在哪一级？责任如何分配？ 正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 工作分工（工作专门化） 工作分工（Work Specialization)是指组织的工作或任务划分成不同的部分或步骤,由不同的人来完成的一种组织行为。 部门化 部门化（Departmentalization)是指就工作专门化所形成的任务细分,按照不同标准进行分组,以便于协调的组织行为。 部门化可以根据职能、流程、产品、客户和地理区域进行组合。 命令链：责任和权力 责任：采取某种行动、做某件事的义务，是组织所期望的一种行动或产出。 权力：在某种社会环境中的、用以履行责任所必须的合法权力。 权力和责任密切相关，为了完成其责任，管理者必须拥有权力。 管理幅度 管理幅度（Span of control)是指一个经理所管理的下属成员的数目，它表明了组织中工作团队的大小。 在既定的组织规模之下，管理幅度将决定一个组织的管理层次的多少和管理人员的数量。 管理幅度和管理层次 管理幅度的决定因素 工作能力 工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少 工作