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员工冲突管理概要

(三)“辩论”型冲突 对立方在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突,从严格意义上讲可称作“辩论”。 但作为冲突类型的辩论是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程,也兼有相互了解和调整认识与重点的过程。 三.处理组织冲突的对策 美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种: 1.回避 2.建立联络小组 3.树立超级目标 4.采取强制办法 5.解决问题 (一)回避 概念:无视冲突的存在,希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。 回避是不去追究群体间冲突的原因,因此冲突可能依然存在,只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。 但是,组织的领导者面临的危险是,群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧,而极其有损于组织创造成果。采取回避这样的消极办法,其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突,而这种耗费是组织难以承受的。 (二)建立联络小组 联络小组可以促进两个群体之间的交往,联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。 这种联络小组,或称边界扩展小组,可能只包括冲突双方的领导,或各方的几位代表,关键的是,群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举的。 领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 (三)树立超级目标 超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力,然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标,并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。 在这种情况下,冲突双方可以相互谦让和作出牺牲,共同为这个超级目标作出贡献,从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来,因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。 著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用: 1.当群体间的冲突非常突出时,群体内的团结也最紧密; 2.处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中,不一定会减轻或消除群体间的冲突; 3.群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往,有助于改善群体间的关系; 4.共同为超级目标努力的多次合作,对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。 (四)采取强制办法 领导者或处于冲突中的群体采取这种策略,是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。 优点: 1、尤其是上级组织的领导者来解决冲突时,这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间,领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突; 2、某种形式的强制存在,或许至少会使这些群体作出某种决定,而不是简单地回避问题。 缺点: 1、在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑,所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。 2、在短期内,强制办法可以节省领导者的时间,但久而久之,甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力,去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。 (五)解决问题 这种办法是将冲突双方或代表召集到一块,让他们把他们的分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,以及最终选择一个双方都满意的解决方案。 有效原因: 1、把冲突各方召到一起,一方能开始体谅另一方关心的事情,使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题; 2、解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所,一个给其发泄感情的机会,这样可以净化组织空气,防止产生其它冲突。 齐美尔的“安全阀”理论 德国社会学家齐美尔提出“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论 矛盾和冲突不能掩盖、压制,而应让它表现、发生、显现出来,有利于不同观点、情绪的渲泄,使对立情绪的人在心理上获得平衡,从而有利于矛盾的缓和和解决。 这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境,使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来,使组织得到稳定和有序的运行,这里的发泄渠道、途径和方式就称为安全阀。 盛田昭夫的“公开提出意见”尝试 通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声对于组织非但不是不幸,反而有利于培养上下级一体的工作关系,使组织少冒风险。 从倾听员工心声中学到了许多。不是只有管理者才有智慧。 不同的意见越多越好,最后的结论必然更高明。 处置抱怨的安全门——使对方多说话 “开门政策”是IBM的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分,直到今天,对它的全体职工仍在实行着,其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉,依旧一一亲自倾听与答复。 有人反对这种作法,认为这是耗费时日,大大加剧了领导者的工作负担,乃至干扰其正常的工作。但从I

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